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【M&A】M&Aで新しい事業分野に進出したい

 

M&Aの目的は「時間の節約」と「リスク軽減」

あらゆる事業にはライフサイクル(導入期、成長期、成熟期、衰退期)があると言われます。製品やサービスの導入期から成長期にかけては、市場拡大に応じて売上高は順調に伸長し、事業規模拡大とともに高い収益性を確保できるようになります。しかし、成熟期に入ると市場拡大が鈍化・停滞し、収益性こそ安定するものの、さらなる事業規模の拡大は難しくなります。遅くともこの段階で新たな事業分野を確立しておかないと、既存事業はやがて衰退期に入って十分な収益を上げることができなくなる可能性が高いだけに、企業の存続が危うくなりかねません。

<ライフサイクル>

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従来、企業が新規事業を開発・育成する場合には、成長期~成熟期に獲得した潤沢なキャッシュフローを原資に、技術開発や市場開拓のための投資を実行し、長い時間をかけて事業構造の転換を図るというパターンが通常でした。しかし、技術革新やインターネットによる需要創出のスピードアップ(ドッグイヤー化)などにより、あらゆる事業のライフサイクルは短くなる一方です。このような環境下、自前(オーガニック)による事業育成にこだわっていたのでは、いたずらに時間を浪費するだけで、投資した資金を回収する機会を逃すリスクを高めることになりかねません。こうした中、時間を節約するとともにリスクを軽減し、新規事業を成功に導くための有効な手段がM&Aです。

新たな事業分野への進出にM&Aを活用するということは、自社に足りない経営資源をオーガニックで育成するのではなく、外部から調達することで「時間を買う」ということに他なりません。「ヒト・モノ・カネ」のすべてがそろわなければ新規事業を開始し、成長させることは困難ですが、そのうち1つないし2つしか自社の中に備わっていない場合、M&Aを活用して「足りない経営資源」を外部から取り入れることにより、直ちに事業化に着手できます。

例えば経営資源のうち「ヒト」、すなわち質の高い従業員はそろっているとします。しかし、既存事業の成長性が近い将来頭打ちになることは目に見えており、それに伴い余剰人員が発生する可能性が高いという場合、少しでも早く新規事業を立ち上げてそこに人員を移管できなければ、大規模な解雇や待遇引き下げが避けられなくなってしまいます。そこで、既存事業と親和性のある別のビジネス(例えば、既存事業が飲食店チェーンならば、別業態の新興チェーン)を買収し、人的リソース(従業員)を抵抗感なく(少なく)買収事業に注ぎ込むことで、企業として新たなライフサイクルを獲得することができます。

あるいは「モノ」、すなわち新しい製品やサービスの基盤となる技術やノウハウは、既存事業における研究開発などから派生的もしくは偶発的に得られているとします。しかし、新しい製品やサービスを展開する顧客基盤を持っておらず、また、それに取り組むのに必要なスキルを持った従業員もいなければ、せっかくの魅力的な新規事業も思ったように伸ばすことはできません。そこで、新規事業を展開する能力を持った他社(例えば、新製品の販売を得意とする専門商社)を買収して顧客網および営業スタッフを確保すれば、一気に拡販に乗り出すことが可能になります。

最後の「カネ」、すなわち余剰資金のみ潤沢に保有しているケースこそが、実は経営陣としては最も警戒するべき状況と言えるかもしれません。資金が潤沢なだけに、M&Aの仲介業者などから案件がどんどん持ち込まれてきますし、また上場企業であれば株主から資金の有効活用を強く求められるため、得てして「M&Aすること自体」が重要視され、まさに“自己目的化”してしまう可能性が多分に存在します。このようなケースでは、買収の対象を精緻にデューデリジェンスして高値づかみしないことは当然ですが、それ以前に「そもそもなぜ買収するのか」、そして「なぜその事業なのか」を、自らに何度も問い直すことが不可欠です。

M&Aの成否を左右する対象事業の見極め

M&Aの成否は、ターゲットとする事業分野の選択に大きく左右されます。単に「進出しやすいから」という理由で分野を選んでも、成功する確率は高くありません。

どの分野を選ぶかという経営判断において重視しなければならないのが、自社のビジョンとの親和性と、既存事業とのシナジーです。ビジョンとの親和性がなければ全社一丸となって新規事業に取り組むことはできませんし、既存事業とのシナジーが得られなければ、他社に対する競争優位を築くのは難しいからです。

まず「ビジョン」について説明しましょう。

ビジョンとは、・・・

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M&Aの手法は最適か

M&Aのターゲットとする事業分野の選択と並び、M&Aの成否を左右するのが、M&Aの手法(どのような組織形態、グループマネジメントを採用するのか)です。

短期的には、お互いの組織における軋轢やビジネス上の支障を最小限に抑えるため、あえて分離度合いの大きい枠組み(役員の兼任を最少限にとどめた子会社化など)を採用したり、あるいは、業績不振に陥っている他社を自社の一部門として完全に吸収し、厳しい規律の下で意識改革を図るなど、個別の事情や狙いが優先されることもあるでしょう。しかし、少なくとも中期的には、既存事業とM&Aの対象事業との関連性やシナジーの大小によって決定されるべきです。

上記の成長マトリックスを参照しながら、シナジーの大小に応じたM&Aの手法を検討してみましょう。

製品と市場の両方が・・・

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