付加価値の減少割合が人件費の減少割合を大幅に上回る意味

グローバル競争のさらなる激化などによって、日本企業は厳しい経営環境下での事業活動を強いられています。その結果、企業の収益構造は不安定さを増しており、人件費の原資である付加価値は近年、大きく減少しています。付加価値とは、事業活動によって生み出される価値であり、「売上高－その売上を上げるために外部から調達した原材料や商品、サービス」によって算定されます。要するに、「顧客が自社に支払ってくれる金額－自社が外部に支払う金額」が付加価値ということになります。この付加価値が、人件費、支払利息、賃借料、税金、減価償却費などの原資となるため、付加価値を生み出さなければ、これらの費用を負担することもできません。したがって、健全な収益構造を維持するためには、理屈上は付加価値の減少に応じて人件費も減少させなければならないはずです。では、実際のところ、付加価値の減少に対して、人件費はどのような動向を示しているのでしょうか。

財務省「法人企業統計年報」によれば、付加価値額（全産業・規模計）は2007年度からの５年度間で5.3％減少した一方、人件費はほぼ横ばい（0.8％減）となっています。製造業ではさらに両者の格差が顕著であり、付加価値額が19.4％減少しているのに対して、人件費は8.4％の減少にとどまっています。

このように付加価値の減少割合が人件費の減少割合を大幅に上回っているという事実は、付加価値が減少する厳しい経営環境の中でも、企業が人件費を適切に抑制できていないということを示しています。

総額人件費は所定内給与の約1.7倍

従業員を雇用するにあたって、企業が負担している人件費は毎月の給与（所定内給与）や時間外・休日勤務・深夜勤務手当（所定外給与）、賞与・一時金（ボーナス）などといった「現金給与」だけではありません。健康保険料や厚生年金保険料などの法定福利費、社宅の管理・運営費やレクリエーション費用など企業が任意に支出する法定外福利費、Off－JT（⇔OJT＝On the Job Training）といった教育訓練費などの「現金給与以外の人件費」も負担しています。

その結果、厚生労働省の調査結果を用いた推計では、従業員を雇用するために企業が支出している「総額人件費（現金給与＋現金給与以外の人件費）」は所定内給与の約1.7倍となっています。多くの企業は毎年、所定内給与の引上げを実施していますが、所定内給与が引上げられれば、これをベースに算定されている所定外給与やボーナス、法定福利費もアップしますので、所定内給与の引上げ額を超える負担が企業に重くのしかかってくるわけです。

懸念される３つの人件費増加要因

さらに、今後、人件費を増加させる“不可抗力”とも言える要因が存在することにも役員は留意する必要があります。

１つ目は「法定福利費」です。厚生年金保険料は2017年９月まで毎年0.354％ずつ引き上げられることが決まっていますし（労使折半）、健康保険料も組合健保あるいは協会けんぽの財政悪化などを理由に引き上げられる可能性は高まる一方です。このように増大していく法定福利費を、企業は「経営状況や業績に関係なく」支払うことになります。

２つ目は、60歳以上の従業員の継続雇用を促進することを目的とした法律改正です。2013年４月より、厚生年金保険の報酬比例部分の支給開始年齢が60歳から段階的に引き上げられ始めたこととあわせて、同年４月施行の改正高年齢者雇用安定法によって、企業は原則として「希望者全員」に対して65歳までの雇用確保措置を講じなければならないこととされました。これにより、今後は60歳以降の継続雇用を希望する高齢従業員が増えることが予想され、さらなる人件費増加が見込まれます。

３つ目は、２つ目の要因とも関連しますが、より広い年齢層での「従業員の高齢化」です。上場企業における年齢階層の構成を見ると、一般的には団塊ジュニアを含む「35～44歳」の中高年齢層がもっとも多くなっています。近年の賃金制度の見直し等によって、以前より年功的要素が薄まってきたとはいえ、年齢の高い従業員ほど賃金が相対的に高いことには変わりなく、今後進む「従業員の高齢化」に伴って人件費も増加していくことになります。

では、役員としては、このように様々な増加要因のある人件費をどのように適切に抑制していけばよいでしょうか。次に、人件費抑制にあたってのポイントを解説します。

人件費の抑制はどこから手をつけるか

まず、人件費の抑制は、一般従業員より先に「役員や管理職から行うこと」が重要です。通常、役員や管理職は一般従業員より高い処遇を受けており、業績が良ければその成果として一般従業員より多くの報酬・賃金を受け取ることになるのですから、逆に業績が悪化して人件費抑制が避けられない場合には、率先してその身を切らなければ、従業員や部下はついてきませんし、その後に企業が実施する施策への信頼も協力も得られません。

次に、「労働条件引下げや雇用調整を安易に行なわないこと」です。経営資源は「ヒト・モノ・カネ・情報」といわれますが、天然資源に乏しい日本にあって、企業の一番の競争力の源泉は「ヒト」にあります。仮にヒト、すなわち従業員を軽視するようなことをすれば、従業員のモチベーションや士気を大きく低下させる原因となり、その結果として生産性が下がってしまえば、業績の回復・向上など期待できようはずもありません。

したがって、労働条件の引下げや雇用調整を行う際には、「従業員のモチベーションに十分配慮すること」とあわせて、「従業員の納得が得られる方法や手続きをとること」も非常に大事なポイントといえます。

以上のことを踏まえた上で、実務的な対応策を解説していきます。

人件費抑制の具体策【前半】―――雇用調整に踏み切る前にやるべきこと

近年、「人件費抑制策＝雇用調整」と安易に考える風潮がありますが、雇用調整はあくまで最終手段であり、極力避けるべきです。

そこでまず、雇用調整の前に検討するべき対応策を挙げます。基本的には検討すべきと考える順番に紹介していきますが、実際には必ずしもこの順番通りである必要はなく、自社の状況に応じて、労働組合等と真摯に話し合い、納得してもらったうえで実行していくことになります。

また、これから提示する対応策には、「労働条件の不利益変更」に該当するものが多く含まれ、その実施にあたっては、原則的には従業員との個別合意が求められますが（労働契約法９条）、通常の実務では、労働組合との合意である労働協約の締結、あるいは就業規則の変更の手続きをとることによって行います。ただ、その際には、労働条件の不利益変更を行なうことについて、従業員が受ける不利益を上回る合理的な理由が存在することが求められます（同10条）。例えば、労働条件の変更を行わなければ、会社の存続自体が危ぶまれたり、経営危機によって従業員の雇用調整が予想されるような場合です。この点を十分に踏まえて慎重に検討・対応することが、従業員とのトラブルを未然に防止するという観点からも極めて重要となります。

具体的な対応策は以下のとおりです。

（１）役員報酬のカット、役員数の削減
従業員に対して“痛み”を強いる前に、役員が率先してその身を切らなければなりません。そうでなければ、後述する人件費抑制策に対して、従業員から理解も協力も得られません。

（２）労働時間管理の徹底
出退勤時間や休憩時間を厳守するよう周知徹底します。これに加えて、不要不急の仕事のために残業をすることのないよう、残業する際には必ず上長の許可を得るようにします。また、残業しなければならない場合、基本的には残業代が発生しない管理職にその業務を行わせることも一案です。ただし、役員としては、管理職ばかりに過度に負担がかかることのないよう、管理職といえどもその労働時間を把握しておく必要があります。

（３）労働時間の見直し
変形労働時間制（一定期間（１か月、１年など）における１週間当たりの平均労働時間が法定労働時間（40時間）を超えない範囲内であれば、特定の日又は週に（残業手当を支払うことなく）法定労働時間を超えて労働させることができる制度）や企画業務型裁量労働制（実際に働いた時間ではなく、あらかじめ労使の間で協議して決めた時間を働いたものと“みなす”制度。事業運営に直接影響するような企画・立案・調査・分析などの職種が対象となる）の導入や、所定内給与の増額を伴わない所定労働時間の延長（例えば、１日の勤務時間を法定労働時間（８時間）より短く設定している場合、所定内給与の金額は据え置いたまま、これを法定労働時間まで延長する）などを検討します。また、業務量が減少している場合には、非正規従業員に対して、一日の労働時間を短縮したり、出勤日数を減らすことも考えられます。あわせて、仕事内容の見直しによる業務の効率化を実施することができれば、より効果的といえます。

（４）福利厚生費の削減
上述のとおり健康保険料や厚生年金保険料などの法定福利費は所定内給与と連動しており、また、企業の業績等に関係なく増加していくため、所定内給与を減らさない限りこれを企業がコントロールすることはできない一方、「法定外福利費」の削減は自社の判断で決定できます。特に象徴的なもの（社員旅行や運動会、忘年会など）から着手すると、「人件費削減」に向けた経営陣の意思が従業員にも伝わり、効果的です。しかし、何でも削減すればよいというものではありません。例えば教育訓練費の削減は企業の成長を阻害する可能性もありますので、何を削減するかは労働組合等と協議した上で慎重に判断するべきです。

（５）有期労働契約の期間満了による雇止め
契約期間の満了を迎える有期労働契約の従業員の「雇止め（有期労働契約の期間満了時に更新せず、契約を終了させること）」を行ないます。ただし、有期労働契約でも、例えば、内容を確認することなく契約書に署名・捺印するなど形骸化した手続きによって契約が複数回にわたって反復更新され、「期間の定めのない労働契約と実質的に異ならない状態」となっている場合や、従業員に対して上司が「○○さんにはずっとうちで働いてもらいたい」と発言するなど、契約満了時には契約が更新されるものと従業員が期待することに合理的な理由が認められる場合には、その雇止めについて「合理性」と「客観性」が厳しく問われることになります（労働契約法19条）。企業としては、そのような状況とならないよう、有期労働契約の従業員に対する適切な雇用管理が求められます。

（６）退職による自然減、採用の抑制
定年等で退職者が出た後に人員を補充しなかったり、採用数を減らす、あるいは採用自体を控えます。繁忙期への対応などで一時的に人員が必要な場合は、パートや派遣社員などで対応します。あわせて、この機会に、自社にとっての適正な従業員数を確認・検討することが望まれます。

（７）賞与・一時金（ボーナス）の減額
賃金を引き下げざるを得なくなった場合、従業員の日常生活への影響を考慮し、まずはボーナスで対応するのが現実的です。ボーナスは業績を反映して変動するものなので、業績が悪化すれば当然にダウンしますが、自社のボーナスがもしそのような仕組みになっていない場合には早急に見直す必要があります。また、後述する（９）も同様ですが、管理職から「先に」「不利益の程度を大きく」することで、一般従業員の理解が得やすくなります。

（８）諸手当の見直し
住宅手当や通勤手当など、多くの企業が従業員に支給している諸手当のうち、精勤手当や出張手当など、従業員の日常生活への影響が比較的小さいと思われるものから削減や廃止を検討します。

（９）昇給実施の延期、賃金カット、ベースダウンの実施
昇給の実施を通常よりも数カ月遅らせたり、制度上の昇給は実施した上で一定期間にわたって賃金をカットします。いずれも「暫定措置」であるため、恒常的に人件費抑制が必要な場合には、賃金額を引き下げる（賃金表を書き換える）ことで、自社の賃金カーブ自体を下方修正します（ベースダウン）。ただし、賃金カットやベースダウンの実施は、労働条件関係の対応策としては“最終手段”とすべきです。やむを得ずその実施を検討しなければならない場合には、できるだけ早く（遅くとも実施予定の半年以上前から）、労働組合や従業員代表との協議を開始するようにします。

人件費抑制の具体策【後半】―――雇用調整の種類

これまでに挙げた具体策を講じてもなお、さらなる人件費の抑制が避けられない場合には、雇用調整に踏み切りますが、これは人件費抑制策の最終手段であり、極力避けるべきです。その理由として特に重要なのが次の３つです。

１つ目は、「愛社精神への悪影響」です。雇用調整されずに企業に残ったとしても、実際にそれを目の当たりにした従業員の心の中には「いつか自分も雇用調整されるのではないか」との意識が芽生えてしまうことは否めません。２つ目は、雇用調整によって退職した従業員が有していた自社の技術やノウハウの流出と人脈の喪失のリスクです。３つ目として、「雇用調整を実施しなければならないほど経営が悪化した企業」という対外的な“マイナスイメージ”の定着が考えられます。一度ついてしまったマイナスイメージを払拭するのは容易なことではなく、その後の業績回復・向上、ひいては経営再建に悪影響を及ぼしかねません。

その一方で、雇用調整をしなければならないのに決断ができず、状況をかえって悪化させてしまうこともあり得ます。企業を存続させ、多くの従業員の雇用を守るために雇用調整に踏み切らざるを得ないという“苦渋の選択”を強いられる場合もあることを、役員は肝に銘じておかなければなりません。

雇用調整には次の３つがあります。

（10）希望退職
後述する退職勧奨や整理解雇の前に、まずは希望退職を呼びかけます。その際には、（a）募集対象とする従業員の条件（勤続年数や年齢など）、（b）募集人数、（ｃ）募集期間と応募先、（ｄ）支給する退職金額と支払時期・方法――などを明確にしておきます。ところで、希望退職を募ると、自社に残って欲しい優秀な従業員が手を挙げてしまうことがあります。これを未然に防止するために、その者の上司等を通じて、希望退職に応募しないよう、内々に伝えておくなどの手段を講じておくと安心です。

（11）退職勧奨
退職勧奨とは、会社から従業員に退職を勧めることです。希望退職を募ったものの募集人数に達しなかったには、退職勧奨に踏み切ります。この場合、退職勧奨の対象になった従業員に対し、「なぜ自分に声がかかったのか（退職勧奨の対象となった理由・選定基準）」をきちんと説明できるようにしておかなければなりません。また、最近は、退職勧奨に応じるよう上司が部下を執拗に追い詰めて「パワーハラスメント問題」に発展するケースも起こっているので（ハラスメントの詳細については「ハラスメントを起こさせないために」を参照してください）、このようなことにならないよう、細心の注意を払いながら説得します。

（12）整理解雇
整理解雇とは、企業側からの一方的な労働契約の解約のことです。整理解雇は従業員に原因のない解雇であるため、その有効性を立証する責任は基本的に企業が負うことになります。具体的には、「経営上の人員削減の必要性」「解雇回避努力の有無」「解雇対象者選定の妥当性とその公正な運用」「説明や協議等の手続きの妥当性・相当性」の４要件が問われることになり、これらの４要件のいずれかを満たさない場合、仮に整理解雇の対象となった従業員が労働基準監督署に訴えたり、訴訟を提起した場合には、整理解雇の有効性が否定される可能性が高くなります。したがって、整理解雇を行う際には、自社の状況やこれまでの経緯等をこの４要件に照らしながら、極めて慎重かつ丁寧に対応することが求められます。

人件費抑制を成功させるカギは？

ヒトがいなければ企業は成り立ちません。しかし、企業経営が破たんして事業継続ができなくなり、倒産してしまえば、雇用は維持できません。企業が存続してこそ従業員の雇用の維持・安定は図られるわけで、その逆はありません。

人件費抑制を検討・実施しなければならないということは、自社の経営が危機的状況にある、あるいはそのような状況に向かっている場合がほとんどではないかと思います。本来はそうなる前から、役員は様々な経営上の施策を講じておくべきではありますが、この機を捉えて、自社の置かれている厳しい現状を従業員に説明し、また従業員と共有することができれば、人件費の抑制・削減に限らず、その他の経営効率化に向けた施策への協力が得られやすくなります。何より、経営者が「ピンチをチャンスに変える」という強い意志を示すとともに、「経営者も従業員も”企業”という同じ船に乗っている」という一体感の醸成・高揚を図ることができるかどうかに、人件費抑制の成否はかかっていると言えます。