ESG投資を提唱した国連の責任投資原則に署名（2015年9月16日付）し、今夏（2017年）には日本株ESG指数の公表を予定するなど、ESGに積極的に取り組むGPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）だが、こうした中でGPIFに降りかかったのが、クラスター弾を製造する米国テキストロン社の株式保有問題だ。この問題は、民進党の長妻昭議員による政府への質問により表面化した。

責任投資原則 ： 機関投資家に対し、投資判断プロセスにESGを反映することや、投資対象企業にESGに関する情報開示を求めることなどを提唱するもの。これに署名した機関投資家は、国連に投資の状況を報告する義務が生じるため、ESGを重視した投資を実践せざるを得ない。PRI（Principles for Responsible Investment）と言われることも多い。
GPIF ： 年金積立金管理運用独立行政法人（Government Pension Investment Fund）。厚生年金と国民年金の積立金の管理・運用を行う厚生労働省所管の独立行政法人。運用資産の規模が100兆円を優に超える世界最大の機関投資家である。
クラスター弾 ： 親爆弾に大量の子爆弾が詰められ、被害が広い範囲に及ぶうえに不発弾として残ることも多いことから、非人道的兵器に位置付けられている。2010年8月にはクラスター弾の使用や保有、製造を全面的に禁止する条約が発効しており、日本も同条約に署名している。

これに対し政府は、（１）GPIFによる株式への投資は運用会社等との「投資一任契約」によることが義務付けられており（年金積立金管理運用独立行政法人法施行令3条）、テキストロン社株への投資もこの投資一任契約に基づき、GPIFが委託した運用機関によるパッシブ運用の一環で行われたものに過ぎない、（２）2009年に成立した「クラスター弾等の製造の禁止及び所持の規制等に関する法律」では、クラスター弾の製造の禁止や所持等の制限について定めているものの、クラスター弾を製造している外国企業の株式を保有することを禁止しているものではない、などと回答している。

パッシブ運用 ： パッシブ（「消極的」なという意味）運用とは、東証のTOPIXのような株価指数（インデックス）の値動きに連動する運用成果を目指し、株価指数を構成する銘柄をポートフォリオに組み入れるなどして、運用会社は定性的な判断を入れずに機械的に投資判断を行う運用手法であり、ファンドマネジャーが独自に銘柄を選択して運用する「アクティブ運用」とは対極の関係にある。

ただ、この回答に対しては、GPIFからESG投資へのプレッシャーを受ける運用会社やその先にいる企業から疑問の声も聞こえてくる。GPIFに対しては各メディアによるネガティブな報道やインターネット上の批判的な書き込みが相次いだが、同じようなことは企業年金基金にも起こり得るからだ。もし企業年金基金がGPIFと同じような投資を行えば、クラスター弾の製造に加担しているとみなされ、母体企業のレピュテーションに悪影響を及ぼす可能性がある。国内の一部の運用会社は、アクティブ運用については、上記「クラスター弾等の製造の禁止及び所持の規制等に関する法律」が制定された際に、クラスター弾を製造する企業を投資対象から外す対策をとった。しかしその一方で、パッシブ運用については、クラスター弾を製造する外国企業がベンチマークとする指数に採用されている以上、そのような企業が投資先に紛れ込んでしまうリスクは残る。企業年金の母体企業は、自社の企業年金が運用会社に対してどのような方針を示しているか、一度チェックしてみるべきだろう。

2017年4月に東京証券取引所で開催された「RI Asia 2017」（RIとは「Responsible Investor（責任ある投資家）」の略）では、国際的なNGO機関が、森林破壊や詐取、児童労働について日本企業や大手金融機関、アセットオーナーを名指しする場面が見られた。日本企業の中でもこうした時代の流れに敏感に反応するところは出てきており、例えばファーストリテイリングは、自社の事業において特に地球環境および社会への影響と責任が大きい分野として「サプライチェーン」「商品」「店舗とコミュニティ」「従業員」の4つを挙げ、これらの領域における持続可能性実現に向けた取り組みを推進する指針となる「ファーストリテイリンググループ　サステナビリティポリシー」を制定するとともに、サプライチェーンの透明性を高め、環境と人権問題への責任を果していくことを目的に、ユニクロの主要取引先縫製工場のリストを公開している。「サステナビリティ（持続可能性）」というと、残念ながら未だに“絵空事”のようにとらえている経営者もいるのが現実だが、それへの取組みを怠れば、レピュテーションリスクや経営問題にも発展し得るということを、今回のクラスター弾問題を機に改めて認識しておきたいところだ。

およそ２年前（2015年8月開催の臨時株主総会時）に“村上ファンド”（C＆Iホールディングス）から社外取締役就任を提案されたことで話題を呼んだ東証一部に上場する黒田電気（詳細は【失敗学第19回】黒田電気の事例参照）だが、今度は6月29日開催予定の定時株主総会を前に、大株主である株式会社レノ（いわゆる“村上ファンド”系とされる）から社外取締役1名の選任議案の株主提案を受けている。

レノ側の株主提案は、元通産省（当時）官僚で、現一橋大学商学部商学研究科大学院（ビジネススクール）客員教授の安延氏を社外取締役に選任するというもの。黒田電気の取締役会はこれに対して反対の意を表明している（黒田電気のリリースはこちらを参照）。レノ側の提案理由とそれに対する黒田電気取締役会の考え方は下表のとおり。

上表のとおり、両者は、「他社との経営統合の推進」や「自己株式取得」という特定の戦略を実現する目的を持った社外取締役の就任の是非（上表左列の赤字部分を参照）で対立している。社外取締役は、専門性・知見・経験を買われたうえで、「ガバナンスを向上させる」「客観的な立場から意見や指針を示す」「深い見識に基づき助言を行う」といったミッションを期待されて選任されるのが通常であり、本来そこに異論をはさむ余地はほとんどない。本件のように、TOBにおける委任状争奪戦が起こっているわけでもないのに、「他社との経営統合の推進」「自己株式取得」といった経営戦略や財務戦略の一オプションに過ぎない特定の戦略の実現をミッションに持つ社外取締役候補者の選任の判断を株主に仰ぐケースは珍しい。形式上は社外取締役選任議案であるが、実質上は「経営戦略や財務戦略の方向性の信認議案」と考えるべきだろう。

2015年8月の臨時株主総会では、“村上ファンド”から提案された社外取締役選任議案を否決に持ち込んだ黒田電気も、今回の株主総会ではいささか状況が不利と言える。というのも、今回、“村上ファンド”側の持株数は35.09％（レノは、株式会社オフィスサポート、野村（旧姓村上）絢氏（村上世彰氏の子で一般財団法人村上財団の代表理事）およびその他2名の個人株主と黒田電気の株式を共同保有している）と、2015年8月の臨時株主総会の基準日時点の16.06％と比べ倍増しているからだ（なお、当時は株式会社C&I Holdingsや村上世彰氏等による共同保有であった）。また、この2年間で黒田電気は急激に業績が悪化しており、2015年3月期に3,264億円あった連結売上高が2017年3月期には2,295億円まで落ち込んでいる。さらに、2018年3月期の連結売上高は1,600億円という低水準の予想であり、同社はわずか3年間で連結売上高の半分を失うことになる。同社の最新の中期経営計画では、売上規模の拡大を目指さず、営業利益率の改善を目標にするよう方針を転換することが示されているものの、4.8%のROE（2017年3月期は6.5%）では株主の期待に応えているとは言いがたい。こうした中、業績低迷に納得できない株主が“村上ファンド”に黒田電機の再生を託そうと株主提案に賛成票を投じる可能性は低くない。現経営陣が「“村上ファンド”側の高い持株比率」と「業績低迷」という2つの不安要素を抱えて臨むことになる同社の株主総会で、“村上ファンド”以外の株主がどのような判断を下すのか注目される。

経団連加盟企業では本日（2017年6月1日）から2018年春に卒業する大学生・大学院生の面接が解禁されたが、新卒採用そのもののあり方、そして、採用後の人材育成に頭を悩ませる上場企業は少なくない。その背景には、従来の採用・育成システムに乗って大量に作り出されたジェネラリスト型の中高年社員が社内で余剰人員化しているという現実がある。

新卒採用においては、一流と言われる企業ほど、採用する人材のストライクゾーンが狭い傾向がある。そして、採用後は様々な部署を経験させながら、自社にだけ精通したジェネラリストを育成してきた。これが日本企業における中高年社員の専門性の低さ、労働生産性の低さにつながっていると指摘する声は多い。業績が右肩上がりだった時代はそれでもよかった（＝そのような人材を許容する余裕があった）かもしれないが、生き残りをかけたチャレンジが求められる中、例えば新規事業を立ち上げたり、海外企業を買収したりといった勝負に出ようにも、それを担える人材が社内にほとんどいないというのが多くの日本の上場企業の実態だ。

実際、人材の価値がシビアに評価される転職マーケットでは、社内で埋没する “良い大学を出て良い会社にいる人”が求められているわけではない。最近急成長している創業50年の東証一部上場メーカーでは近年活発に中途採用を行っているが、その多くはIT、国際財務、IRなどのプロフェッショナル人材となっている。歴史があり、しかも急成長している企業であればそのような人材は社内にいくらでもいそうに見えるが、技術・開発系の人材や営業はいても、プロフェッショナル人材は明らかに不足しているという。

今後の事業展開をにらみ、こうした人材を社内に多く確保するためには、まず新卒人材の育成方法を見直す必要があるだろう。例えば、どのような分野でスペシャリティを付けたいのかに応じた“社内キャリパス”を提示し、それに沿って経験を積ませるといったシステマティックな育成プランが求められる。もっとも、新卒（特に文系）の場合、入社時点では何がしたいのか、どのような分野に適性があるのかさえよく分かっていないということも多い。まずは色々な部署を経験させる中で進むべき道を絞り込んでいくという方法も考えられるが、ビジネス環境の変化が激しい昨今、時間は待ってくれない。実際、一部の企業ではそのような“自分探し”的な人事異動を見直す動きも見られる。こうした場合、新卒採用自体を見直す必要も出てくるだろう。例えば、一度社会に出て自身のキャリアについて悩み、方向性が見えてきた第二新卒や、一定の専門性を有する大学院卒の採用を増やすことも選択肢となる。こうした人材には入社後あまり時間を置かずに仕事をアサインし、短期間での成長を促すことも考えられる。

上述のとおり、一流企業ほど新卒採用のストライクゾーンが狭い傾向があるが、均質的な人材ばかりを採用することはダイバーシティの流れにも逆行し、中長期的には経営上のリスクにもなり得る。こうした企業は採用のストライクゾーンを広げ、多様なタイプの人材に門戸を開くべきだろう。そもそもこのような人材をマネジメントできる度量、人事システムがない企業が今後生き残っていくことは難しいと言えそうだ。