「〇〇社の経理部社員が〇億円を横領」「××会社の役員が下請け会社に架空発注を繰り返して〇千万円を横領」――従業員や役員（以下、従業員等）による横領事件はしばしばメディアをにぎわせる。

　その場合、会社は様々な対応が求められることになるが（詳細はケース・スタディ「従業員が会社の金を着服していた」参照）、会社のレピュテーションの毀損、キャッシュ流出という点で一番のリスクと言えるのは従業員等の横領が、「会社の行為」とみなされてしまった場合だ。通常、（特に上場会社においては）従業員等の横領行為に会社が関与することは考えにくいが（その意味では会社も“被害者”と言える）、実は税務の世界では、むしろ「会社の行為」と認定されることの方が多い。架空発注などの「仮装・隠ぺい」行為に対しては、税務上、重加算税というペナルティ的な重い税額を課せられることになる。いくら会社が「これは従業員等による横領であり、会社は被害者」という認識でも、重加算税を課されれば、マスコミでは「会社ぐるみ」などと報じられることもある。

　そこで、税務当局がどのような場合に「会社の行為」と認定しているのかが気になるところだが、まず、「代表権を有する者」が行った横領は必ず「会社の行為」とされる。

　一方、代表権を持たない者による横領では、（１）横領を行った者が重要な業務を担当していた、（２）横領を行った者に業務が任せきりにされていた、（３）管理監督者責任の不履行があった（＝会社が通常の注意をすれば容易に発見できたのに、それをしなかった）――という３つの条件がそろった場合に、「会社の行為」と認定されることになる。これは、過去の判例でそのような判断が示されていることを根拠にしている（東京高裁平成21年２月18日判決など）。

　逆に言うと、「会社が通常の注意を払っても容易に発見できなかった」横領であれば、「会社」ではなく、あくまで「横領を行った者」の行為とされる可能性が高い。要するに、会社としては、税務当局に「管理監督責任の不履行」を指摘されにくいしっかりとした内部統制を構築しておくことが、重加算税や「会社ぐるみ」との批判を避けるためには重要ということになる。

　「当社は内部統制監査を受けている上場会社だから大丈夫だろう」といった認識は甘いと言わざるを得ない。従業員等の横領で重加算税を受けメディアに報道されるのは、上場会社がほとんどだからだ。経理担当役員等は、横領行為を防ぐ内部統制が自社で構築されているかどうか、再度チェックしておくべきだろう。

　コーポレートガバナンスの中核を担う取締役会だが、その運営スタイルは企業によってかなり異なるのが実情だろう。

　こうした中、2012年3月から社外役員を含む非業務執行役員に期待される役割などについて検討してきた経済産業省のコーポレート・ガバナンス・システムの在り方に関する研究会（以下、経産省研究会）はこのほど、取締役会運営のベストプラクティスをまとめた「社外役員等に関するガイドライン」（以下、ガイドライン）をとりまとめた。ガイドラインのタイトルが「取締役」でなく「役員」となっているのは、日本特有の制度である「監査役」にも焦点を当てているため。

　ガイドラインの作成にあたっては、経産省研究会の事務局が、社外役員を含む非業務執行役員および企業側における取締役会の担当者などに対してヒアリングを実施、多様な事例（＝ベスト・プラクティス。「社外役員を含む非業務執行役員の役割・サポート体制等に関する中間取りまとめ」13ページ～参照）を得ている。これらの事例を踏まえて、「良質なコーポレート・ガバナンスを確保するために求められる、または望まれる事項」としてまとめたのが「ガイドライン」だ。ここでいうコーポレート・ガバナンスとは、長期的なパフォーマンスの実現、不祥事を防止するメカニズムの構築などを指す。

　ガイドラインの主な項目を要約すれば下記のとおりとなる。
・取締役会の人選においては多様性（ダイバーシティ）に配慮する
・重要な意思決定と業務執行を監督するための議論が活発にできるよう、取締役会の議題を設定する
・取締役会出席に向け事前準備に要する期間に配慮して、資料を送付または説明する
・取締役会議長と業務執行役員を分離する
・社外取締役は社内外での知見・経験を生かし、外部の視点から忌憚のない意見を述べる
・経営戦略との関係で適切な人材か否かを、非業務執行役員の選任基準とする
・非業務執行役員の独立性について、法令上の基準に加え、具体的な基準（取引金額の数値基準など）を定める
・非業務執行役員の独立性を確保するため、最長在任期間を設ける
・非業務執行役員をサポートする人員を確保する

　これらのガイドラインが掲げる項目を実行した例が「ベスト・プラクティス」ということになるわけだが、上述の「中間とりまとめ」においても、「企業の選択については、普遍的な正解があるわけではなく、企業の経営環境の変化、それに伴う経営戦略の変化に応じて不断に検討されることが求められる」「社外役員を含む非業務執行役員に期待される役割も、各企業の置かれた状況、企業の経営戦略との関係で異なってくる」とあるように、ガイドラインのうち、ベスト・プラクティスの箇所は必ずしも鵜呑みにする必要はない。

　例えば、取締役会議案に関する事前の情報提供のベストプラクティスとして、「取締役会が開催される前の週に社内イントラネット上に資料がアップされ、資料を読み込んだ上で取締役会に臨む。また、アップされた資料に関する意見や質問をイントラに書き込むこともでき、事務局が事前に回答をする」というエネルギー会社の事例が紹介されているが（中間とりまとめ38ページ参照）、これはかなりの先進事例であり、かなりの規模の企業の間でも一般的とは言えないだろう。このような仕組みまでは構築しなくても、可能な範囲で事前に資料を送付したり説明を行っていれば足りる。

　また、業務執行役員に対する評価に対するペストプラクティスとして、「他社での執行経験のある社外取締役が、他の社外取締役とも協働して、（中略）社長の意向とは異なる人を社長に選任した。（中略）社長人事を巡る社内の紛争を防ぐことができた。」という精密機器会社の事例が紹介されているが（中間とりまとめ26ページ参照）、これはトップ人事を巡って抗争が生じるほどの異常事態における話であり、本来的に望まれるガバナンス機能とは考えにくい。通常は、社長の人事権を尊重しつつ、選定過程のプロセスチェックを尽くせば足りるだろう。

　さらに、社外取締役による経営に対するアドバイスのベストプラクティスとして、「海外情勢に詳しい社外取締役からは、（中略）今後の事業の進め方について意見を述べてもらっている。過去には、ある地域への事業展開にあたり、（当該取締役が）現地当局との橋渡し的役割を果たし、その結果当該地域でのビジネスに成功できた」という輸送用機器の事例が紹介されている（中間とりまとめ21ページ参照）。ただ、この文章だけを読むと当該社外取締役は非業務執行役員とは言いにくく、独立した立場からの監督を徹底できるか疑わしい。もちろん、直接的なビジネス貢献を否定するわけでは全くないが、このような貢献はあくまで副次的、例外的なケースととらえるべきだろう。

　結局、各社がそれぞれの身の丈の範囲内で、自社に合った取締役会運営を追及していくのが望ましいと言えそうだ。