こんな社員いませんか？

Ｘ支社の営業担当者のＡ氏は最近、とても羽振りがいいらしい。高価な腕時計を何本も持っていて、高級車を乗り回しているようです。Ａ氏の営業成績は抜きんでているため他の営業担当者より給料は高いようですが、それを考えても少し度を超えているような気もします。この前、何気なく覗いたＡ氏のデスクには、なぜか領収書用紙の綴りが複数置いてありました。

Ｚ部門のＢ課長は、子供が私立大学を目指しているため、多額の学費や塾代金を用意する必要があるそうです。しかし、Ｚ部門は社内では不採算部門となっていて、業績悪化の管理職責任を問われたＢ課長の給料は年始から大幅に減少しています。このままでは子供の塾代金の支払いもままならず、私立大学の学費などは手当てできそうにありません。Ｂ課長は、業務上出張の機会が頻繁にあり、接待をする機会も多いことから、まだ精算が済んでいない様々な領収書を持っています。その中には、なぜか金額欄が白紙の領収書もありました。

領収書の管理が重要な理由

取引先から売上代金を現金で受け取る場合、通常は営業担当者が窓口になります。具体的な業務フローとしては、営業担当者が取引先から売上代金として現金（あるいは小切手）を受領するのと引換えに領収書を取引先に渡し、領収書の“控え”に取引先の担当者からサインをもらったら、受領金等とともに領収書控えを経理部門に渡す――というものが一般的です。

一方、社員が会社の経費を立て替えた場合は、立替者は会社に対して「立替支払精算請求」を行い、立替金を精算してもらいます。精算に際しては、支払理由・支払先・金額等を記載した支払申請書が使用されますが、この申請書には経費を支出した際に受領した領収書の添付が求められます。

これら２つのシーンに共通するのは、社外の者（取引先、経費の支払先）との間での金銭および領収書の授受に立ち会っているのが「取引実行者（営業担当者、経費の立替者）」のみだということです。もしこの取引実行者が不誠実であれば、領収書を改ざん・偽造することで金銭の一部を着服することも可能となります。領収書の管理が重要な理由がお分かりいただけるでしょう。

領収書を使った不正の手口

Ｘ支社の営業担当者Ａ氏の場合、取引先から回収した売上代金の一部を着服し、着服したお金で高価な時計や高級車を購入していました。その手口の詳細は以下のとおりです。

取引先から100万円を回収した際、取引先に対しては「100万円」と記載した領収書を渡します。本来であれば、当該領収書の控えと取引先から受領した現金をそのまま経理部門に渡さなければなりません。しかしＡ氏の場合、100万円の領収書控えを廃棄し、代わりに「90万円」と記載した領収書控えを偽造、その差額の10万円については「売上値引」が発生したことにして経理部門に報告していました。しかし、実際には売上値引は発生しておらず、この架空の値引き10万円分の現金をＡ氏が着服していたのです。

一方、Ｚ部門のＢ課長の場合、領収書の金額欄を改ざんすることで実際に支払った以上の金額を会社に精算請求し、差額の過大請求分を着服していました。その手口の詳細は以下のとおりです。

Ｂ課長は、金額欄に記載のない、いわゆる“白紙領収書”を発行してくれる飲食店を頻繁に接待で使用し、白紙領収書の金額欄に実際に店に支払った以上の金額を自分で記入して、会社に精算請求していました。白紙ではなく店側が金額を記載している領収書でも、それが手書きであれば、数字の「１」に加筆して「７」に変えたり、数字を一桁追加したりして金額を改ざんしていました。さらに、不正を行っていた期間の終盤では、市販の領収書用紙の綴りを購入して架空の会社の領収書を偽造し、当該領収書にホテル代や交際費等の架空取引を記載し、会社に精算請求していました。ちなみに、Ｂ課長は課内における立替支払精算請求の承認者であり、課長自身が精算請求を行った場合に領収書をチェックする上席者は、社内ルール上は存在しませんでした。Ｂ課長の不正行為は、こうした領収書のチェック体制の不備を突いたものと言えます。

どうすれば防げたのか（領収書発行に関する内部統制）

では、具体的にどうすれば不正を防ぐことができたでしょうか？Ａ氏、Ｂ課長それぞれのケースについて見てみましょう。

まずＡ氏のケースですが、Ａ氏の所属する会社では、領収書用紙が誰にでも持出し可能な場所に置いてあり、書き損じ領収書の取扱いの明確なルール化・領収書の連番管理・定期的な領収書の現物確認も行なわれていませんでした。そのため、上記のような着服行為が可能となったほか（詳細は後述）、もしＡ氏が得意先から売上代金を回収した事実を会社に黙って、その全額を一時的に個人で流用していたとしても、滞留債権（回収が遅れている債権）として大きな問題になる前に、あたかも売上代金を回収してきたように装って入金すれば、私的流用の事実は発覚しないでしょう。

こうした不正を防ぐために必要なのが、領収書の管理に関する内部統制の整備です。具体的には、発行した領収書の内容を後から確認することができるよう、複写式の領収書用紙を採用するとともに、連番管理および冊数管理を行い、書き損じ領収書は書き損じであることが明確になるようにして保管（破棄することなく、例えば、「ＶＯＩＤ」印や赤ペンで×印を書き損じ領収書に記入し、控えにホッチキスで綴じておく等）しておくことです。このようにしておけば、実際に使用された領収書の控えを連番で網羅的に確認することができ、Ａ氏の不正行為を未然に防ぐことができたはずです。

また、取引先から売上代金を受け取る役目を、営業担当者のＡ氏ではなく、経理部等が担っていれば、営業担当者と経理部等が共謀しない限り、売上代金の着服という不正は防ぐことができたはずです。そもそも、経理部において領収書控えにおける取引先の受領のサインの有無およびその真偽をしっかり確認していれば、領収書控えの偽造にもっと早く気付いたかも知れません。

Ａ氏の不正は、売上値引の金額が多額に上ることを不審に思った経理部が内部監査室とともに社内調査を行い、得意先に対して売上値引の有無や金額を照会することで発見されました。しかし、このような不正が発覚するまで、売上値引の承認プロセスはあいまいでした。本来であれば、営業担当者の独断による売上値引きは禁止されるべきであり、値引きを行う場合には適切な上席者の承認を必須としたうえで、取引先との合意内容を文書で残し、さらに、合意した（値引き後の）販売額と実際の入金額に相違がないか、営業担当者“以外”の者が検証するといったプロセスが必要になるところです。

このように、内部統制の基本は「担当者任せにしない」ということです。必ず担当者と承認者の「２人以上」で業務を管理することが大切です。なお、自社で発行する領収書の具体的な管理手法についてはチェックリストを参照してください。

どうすれば防げたのか（経費精算における内部統制）

一方、Ｂ課長のケースは、承認者がＢ課長自身であるという“自己承認”が社内で認められていたことで可能になった不正であるため、単純にＢ課長以外の者を承認者としていれば、承認者のチェックにより防止できた可能性があります。なお、経費精算における領収書管理の具体的な手法はチェックリストを参照してください。

不正発覚後の対応

ここまで解説してきたように、領収書を使った不正の発生は、会社の内部統制の不備に一因があることが少なくありません。そこで、領収書不正による着服額が多額にのぼる等の理由から社内に「調査委員会」を設置して調査を行うような場合には、内部統制の不備を探ることにより、再発防止策が検討・実行されます。

また、不正の実行者に対しては懲戒等の処分を下すとともに、着服額の返還請求を行います。場合によっては、捜査当局への告訴等も必要になります。不正発覚時の対応については「従業員が会社の金を着服していた」を参照してください。

このような不正は当期に始まったものではなく、場合によっては前期以前から行われていることもあることでしょう。その場合、金額的重要性によっては、過去の決算について「過年度遡及修正」を行う必要があるかも知れません。また、着服が発覚した場合に有価証券報告書や内部統制報告書などの法定開示書類を訂正すべきかどうかについては、「従業員が会社の金を着服していた」の「有価証券報告書や内部統制報告書を訂正すべきか」を参照してください。

内部統制は不正の「機会」を低減するに過ぎない

不正を犯す人には、（１）動機（２）機会（３）正当化の３要素で構成された不正のトライアングルが存在すると言われています。

不正行為が行われる場合、そこには何らかの動機があります。上記例で言えば、Ａ氏の高級志向な性格、Ｂ課長の家庭事情がこれに当てはまります。こうした動機に、領収書が容易に持ち出し可能な状態にあったり、領収書の検証者が自分以外にいなかったりといった不正の「機会」が重なると、不正行為が起こる確率は一気に高まります。それでも、多くの人は“良心”から実際に不正を犯すまでには至らないものです。Ａ氏やＢ課長も着服の罪悪感は少なからずあったと思われますが、「後で余裕ができた時に会社に返金しよう」と考え、自分の行為を「正当化」していました。

内部統制の仕組みは（２）の不正の機会をできるだけ低減することを目的としており、（１）の不正の動機、（３）の正当化は内部統制だけで防止できるものではありません。これらは、従業員のモラル向上、コンプライアンス意識の醸成等によってはじめて予防できるものと言えます。そのためには、社内コミュニケーションの強化、従業員に対するコンプライアンス教育の充実といった施策もさることながら、内部統制を構築する責任を有するとともに従業員を指導する立場にある経営者自身の人格やコンプライアンス意識の向上が必須と考えられます。