「自ら動きたくなる気持ち」を起こさせるには？

従業員にやる気を出させるにはどうしたらよいのか――役員であれば、誰もが一度はこのテーマに思い悩んだ経験があると思います。自己啓発書の元祖と言われる「人を動かす」の著者Ｄ・カーネギーは同書の中で、「人を動かす秘訣はこの世にただ１つしかない」と述べ、それは「自ら動きたくなる気持ちを起こさせること」であると断言しています。

では、どうすれば従業員をそのような気持ちにすることができるのでしょうか。これには、上司と部下の関係といった個別の事情も当然関係しますが、多数の従業員を抱える上場会社で、全社的に従業員のやる気をアップさせるために必ず検討しなければならないのが、賃金制度や人事制度、人事考課（評価）制度などの「人事処遇」のあり方です。なかでも、賃金制度と人事評価制度が従業員のやる気に深く関係しているのは間違いありません。

そこで、経営陣としては、どのような理念やポリシー、コンセプトをもって自社の賃金制度や人事評価制度を構築し、運用していけばよいのか、以下で詳しく解説します。

成果だけを評価しない「日本型成果主義」

2000年以降、多くの日本企業において、年功型賃金から成果主義賃金への移行が進みました。当初は“出来高制”のごとく、過度に「成果」に偏ったものが多くみられましたが、その後、日本企業の職場の実態に適したものへと修正が加えられ、成果だけでなく、それに至る「プロセス」や従業員の「能力」も含めて総合的に賃金が決定されるようになりました（ここでいう「能力」とは、従業員が備えている「所有能力」ではなく、実際の職務遂行において発揮した「顕在能力」を指します）。それは単なる成果主義ではなく、「日本型成果主義」と呼んでもよいでしょう。

成果だけでなく「能力」も含めて評価することにより、その人の能力（顕在能力）や担当業務、資格、職責、ポスト等が変わらなければ賃金も大きく変動することがなくなるため、「前年と比べて賃金が大きく下がって従業員の生活を不安定にさせかねない」という成果主義のデメリットを軽減することができます。

また、日本型成果主義では、「自己啓発や自己研さんへの意欲」といった実に“日本的”な評価ポイントも加味されます。このような日本型成果主義は、従業員のやる気アップに有効であると言えるでしょう。

年俸制の導入がやる気アップにつながらない理由とは？

成果主義賃金とともに、年功型賃金制度からの移行が進んだものとして、「年俸制」が挙げられます。実際、年俸制を導入している上場会社の多くが成果主義と併用しています。年俸制とは、従業員に支払う賃金を１年間という単位（年収単位）で決める賃金制度であり、年俸額は前年の評価に基づき変動します（ただし、変動幅の上限が決められている場合がほとんどです）。

賃金を毎年変動させることが可能な年俸制を導入することで、年功型賃金制度が生む「成果にかかわらず１年経てば定期昇給により自動的に給与が増える」といった甘い考えや、それゆえの「事無かれ主義」といった弊害をある程度払拭できますので、従業員のやる気アップへの効果が期待できます。

ただ、年俸制の導入が従業員のやる気アップにつながっていない会社も少なからずあるようです。これは何故でしょうか？実際に年俸制を導入した、あるいは導入を検討している上場会社の経営トップや役員に聞いてみると、その主な理由として「人件費を抑制するため」を挙げるケースが少なくありません。つまり、年功型賃金では賃金総額（人件費）が毎年上昇してコスト増となるため、それを抑えるために年俸制を導入した、あるいは導入したいというわけです。

また、「年俸制なら残業代を支払う必要がなくなる」と誤解している経営陣や管理職も珍しくありません。しかし、割増賃金を支払わなくてよいのは「労働基準法第41条」に規定する労働者、具体的には
（１）管理監督者（労働条件の決定や労務管理等について経営者と一体的な立場にある者。一般的には部長、工場長などが該当するが、管理監督者にふさわしい「権限」や責任を持ち、「処遇」を受けているなどの要件を満たしていることが必要）
（２）機密の事務を取り扱う者（役員秘書など）
（３）監視又は断続的労働に従事する者（例えば、プラント等における計器類の監視業務、危険又は有害な場所における業務に従事する者）
等に限られるので注意が必要です（＊）。

＊　なお、裁量労働制（専門業務や企画業務従事者などについて、一定時間働いたとみなす仕組み）や事業場外労働についてのみなし時間制（在宅勤務者などについて、一定時時間働いたとみなす仕組み）でも、労使協定等で設定した労働時間を超えた場合には割増賃金を支払う必要があります。

上述のとおり年俸制は賃金決定の期間を年単位としているに過ぎず（時給が時間単位で賃金額を決定しているのと同じ理屈です）、年俸制を導入すれば人件費が抑えられるというわけではありません。確かに、年俸制のほうが賃金額を変動させることへの理解が比較的得られやすいといった面はあるものの、人件費を適切に抑制・管理したいというだけなら、年俸制の導入にこだわる必要はありません。こうした「コストカット」に主眼を置いて年俸制を導入するのであれば、従業員のやる気を高める効果は望むべくもないでしょう。経営陣として「頑張った人にきちんと報いたい」「ハイパフォーマーに対して、その成果にふさわしい処遇を与えたい」と考えるならば、適正な人事評価制度の構築・運用と、賃金等の処遇への反映が不可欠であり、そのためには、各従業員に１年の目標を設定させその達成度を評価する「目標管理制度」の導入も検討するべきです。実際、年俸制を採用している会社の多くが、目標管理制度をセットで実施しています。

ただし、目標管理制度にも留意すべき点があります。詳しくは次で解説します。

目標設定は「少し背伸びすれば達成可能なレベル」で

目標管理制度とは、会社の理念や目標を従業員に示したうえで、その達成のために従業員がすべき仕事や目標を設定し、その達成度合いを月例賃金や賞与などの処遇に反映させる仕組みです。現在、多くの会社で導入され、従業員のやる気アップに効果を発揮する一方、上手くいっていない事例も少なくありません。その原因は、当初の目標設定や、達成度合いの評価方法などにあります。

まず目標設定の問題ですが、各従業員が直属の上司と面談のうえで設定した目標値を「ボトムアップ方式」に積み上げていくと、えてして経営陣が期待した数字よりも低い目標になってしまいがちです。これは、直属の上司や従業員に「目標を達成できないリスク」を回避しようという気持ちが働くためです。

目標設定は全社的な収益予算や投資予算に影響する話ですから、たとえ目標を決めるプロセスとしてはボトムアップ方式を採用するにしても、最終的な決定権は会社にあるはずです。しかし、だからと言って会社が一方的に目標を設定すれば、従業員は目標達成へのモチベーションを失いかねません。そこで、会社が目標設定を主導しながらも、その設定プロセスに従業員を関与させることで「納得感を高める」という、変則的なトップダウン方式を採るのがよいでしょう。具体的には、「上司が個別に面談して従業員を納得させる」というステップを踏むことが望ましいと言えます。

目標設定にあたって、「チャレンジ加点」を実施している会社もあります。これは、あえて高い目標を設定した者は、その姿勢自体を評価して加点するというもので、目標を低く設定しがちになってしまうことを予防する効果が期待できます。だだし、同時に、目標を達成できないリスク（全社経営計画への影響、従業員本人の“未達成グセ”、やる気のダウン）も高まる点は覚悟しておかなければなりません。高い目標を設定するにせよ、あくまで「実現可能」な範囲でなければならないのは当然です。「少し背伸びすれば達成可能なレベルの目標」が適切と言えるでしょう。

目標を設定したら、その達成度合いをマメに確認することも重要です。目標達成度合いの評価を期末１回だけしか行わないと、「できた」か「できなかった」を判定するだけに終わってしまいかねません。したがって、できれば月ごともしくは四半期ごと、少なくとも半期が経過した時点で、設定した目標の進捗状況を従業員とともにチェックし、遅れが出ていたり問題が生じている場合には、適切な指導を行ったり、必要に応じて目標自体を再設定するべきです。

また、目先の数字ばかりでなく、目標達成のための取組みや姿勢、それによって将来的に期待される成果など、複眼的かつ中長期的な視点による評価が極めて重要です。目先の数字だけを従業員に強いれば従業員のモチベーションは低下し、目標管理制度は時間の経過とともに形骸化していくことになります。

さらに、目標が達成できなかった場合はもちろん、達成できた場合であっても、その理由を明確にしてきちんと従業員にフィードバックするとともに、社内で共有するようにしてください。それが、次期の目標設定や従業員の能力開発につながるからです。

３６０度評価は参考程度に

人事評価といえば、直属の上司が１次評価を、上司のさらに上長が２次評価を行うのが一般的ですが、近年は、こうしたラインの上司からだけではなく、部下や同僚、他部門の管理職や非管理職、取引先の担当者等からの評価も採り入れる「３６０度評価」を導入している会社もみられます。３６０度評価は多面評価の一種であり、複数の評価者の目を通すことで、その評価に対する客観性や公正性、納得感を高める効果が期待できます。

ただし、３６０度評価を人事評価、すなわち「賃金などの処遇を決める重要な要素」として過度に利用すべきではありません。あくまでも人事評価の際の「参考資料」として捉えるべきです。なぜなら、３６０度評価が人事評価の重要な要素として用いられるとなれば、部下に嫌われないよう部下に媚びる上司や、ライバルを陥れようとする同僚が現れるなど、本来の目的とはかけ離れた弊害が生じる可能性があるからです。そうなれば当然、社内の人間関係にも悪影響を及ぼすことになります。

とはいえ、こうした留意点をきちんと承知したうえで活用するならば、３６０度評価は、被評価者本人の意識改革やコミュニケーションスキルの向上、さらに従業員のやる気アップに役立つでしょう。

また、上述した目標管理制度同様、３６０度評価も、実施すること自体が目的ではなく、評価後のフィードバックを含めた適切な運用が重要であることを経営陣は肝に銘じておくべきです。

相対評価か絶対評価か

評価制度が従業員のやる気に影響するのは言うまでもないことですが、やる気をアップさせるために「絶対評価」が良いのか、それとも「相対評価」が良いのかについては、いまだ議論の尽きないところです。絶対評価とは、他の社員との比較を介在させることなく、あくまでその社員自身のパフォーマンスを人事評価基準に照らして評価する手法であるのに対し、相対評価とは、他の社員と比較してその社員の評価を決める手法ですが、一般的には、従業員のやる気を引き出すには絶対評価の方が望ましいと言われます。なぜなら、相対評価では、ある社員が高いパフォーマンスを残したとしても、その社員が属する相対評価のグループの他のメンバーのパフォーマンスが全体的に高ければ、思ったほど高い評価が付かないことがあるからです。これでは、頑張って高パフォーマンスを残した社員のモチベーションが下がってしまうことになりかねません。

一方、絶対評価には、評価を通じて従業員が自分に求められる役割や行動、それに対する到達度、強み・弱み等を把握し、自らの能力開発や業務遂行に活かすことができるという「人材育成・教育ツール」としての機能もあり、この点は会社にとって大きな魅力と言えます。

ただ、絶対評価を実施するために必要な評価基準を、各従業員が納得するように設定するのは容易ではありません。また、評価結果を賞与や昇給の支給額に反映させるにしても昇格や昇進の参考にするにしても、分配の原資やポストは有限であるため、実務上は「相対評価」の方が断然使いやすいのは事実です。

このように、絶対評価にも相対評価にも一長一短がありますので、両者の「折衷方式」を採用する会社が少なくありません。例えば、絶対評価（Ａ～Ｃの３段階）を行ったところ80％の人がＢ評価になった場合、この80％の人を相対評価し、そのうち上位10％をＡ評価に、下位20％Ｃ評価に振り分けるような手法です。従業員のやる気を引き出すのに適している絶対評価を基本としながら、分配原資の考慮等も可能な相対評価を取り入れようというわけです。また、絶対評価と相対評価のどちらに比重を置くかは、経営方針や企業風土により異なってしかるべきです。伝統的に社内の競争が活力になってきた会社であれば、相対評価の比重を高めてもよいでしょう。

ちなみに、大阪市は平成25年度から、全職員を５段階に区分する「相対評価」を導入しています。「奮起と切磋琢磨」というキーワードを用いて、実績と意欲を上げていく取組みとのことです。また、大阪市は、本人は頑張ったのに相対評価の下では低評価となってしまう可能性があることも想定しており、これに対しては、直属上司とのきめ細かい面談によって職員の不満を防ぎ、さらに、昇給や研修内容を決めるにあたっては絶対評価的な観点も加味するものとして、相対評価制度のデメリットを縮減するとも説明しています。地方自治体の事例とはいえ、民間企業でも参考になるはずです。

モラールサーベイで従業員の意識の把握を

従業員のやる気アップ策を検討したり、また、導入した策が有効に機能しているかどうかを検証するためには、「モラールサーベイ」（従業員意識調査）を実施するとよいでしょう。モラールサーベイは、従業員の意識をアンケート形式で調査して、主に人事・労務管理上の問題点を抽出することを目的としており、従業員の不満の把握とそのはけ口（ガス抜き）としても有効ですし、また、経営への参画意識の高揚も期待できます。

モラールサーベイ自体は高度な専門技術を要するものではありませんので、従業員の意識の変化を見るには、定期的かつ継続的な実施が望ましいと言えます。また、従業員の本音をより正確に探るために、外部委託という選択肢もあり得ます。その場合には、業者任せになることのないよう、担当役員と人事担当者がしっかりと関与しなければならないことは言うまでもありません。

「自分を見てくれている」と感じることが部下のモチベーションに

ここまで、賃金制度と人事評価を中心に、従業員のやる気を出させるにはどうしたらよいか、どういう点に注意したらよいかを解説してきましたが、いくら練りに練って評価制度を構築して導入し、きちんと賃金等の処遇に反映したとしても、期待したような結果が必ずしも得られるとは限りません。なぜなら、制度はあくまでも「ツール」に過ぎず、結局は従業員の「心」に響かなければ、冒頭に引用したＤ・カーネギーの言葉のように「自ら動きたくなるような気持ち」にはならないからです。いくら優れた制度を作ったところで、そこに経営陣や上司である管理職の思いや気持ちが伴わなければ、まさに「仏作って魂入れず」ということになってしまいます。

経営陣や上司が「自分のことを必要としてくれている」「自分のことをちゃんと見ていてくれる」と感じられるだけでも、従業員のやる気・目の輝きは変わります。ある会社では、部下がとった行動や成果、課題などを書き込む「評価育成手帳」を使って、評価面談で部下を指導しています。手帳に書かれた具体的な事案や内容を部下に伝えながら、評価や今後の成長に向けたアドバイスを行なうことで、「自分のことをきちんと見てくれていた」と、部下のモチベーションが大きく上がっているそうです。

経営陣や上司が「いつも気にかけてくれている」「自分の話をきちんと聞いてくれる」「適正に評価してくれている」と感じれば、従業員はやる気や働きがいを持って仕事に懸命に取り組んでくれるでしょう。そして、従業員の頑張りを経営陣・管理職が適正に評価して賃金等の処遇に反映し、それによってさらにやる気になった従業員が会社に貢献してくれる――このような良好なサイクルを形成し、しっかりと循環させていくことが、「従業員のやる気」を継続して引き出していく最良の方策であり、もっとも重要な経営資源である「ヒト」を活用するための経営上の秘訣と言えるでしょう。