＜解説＞

事業ポートフォリオマネジメントの実践法

企業は、環境変化に対応し、持続的に成長するために、事業ポートフォリオを機動的に組替えていくことが求められます。つまり、事業のライフサイクルを踏まえて、成長性が乏しいわりに資金ばかり必要とする事業を切り捨て、より高い成長性と企業価値向上を効率よく実現できる事業に資金を振り分けていく必要があります。そのプロセスを事業ポートフォリオマネジメントと言います。経営者は、事業ポートフォリオに関する基本方針の立案（取締役会への付議）、その執行、見直しの立案を行う等、事業ポートフォリオマネジメントの一義的な責任者として主導的な役割を果たすことが期待されます。そして、事業ポートフォリオマネジメントの基本は、①企業理念・価値基準に基づき、②ビジネスモデルを明確化し、経営戦略を策定した上で、③事業ポートフォリオを定期的に見直す仕組みを構築し、これを適切に運用することとされています（以上につき、経済産業省の事業再編研究会が2020年7月31日に公表した「事業再編実務指針」の2.2.2を参照）。

事業ポートフォリオマネジメントを適切に実施するため、責任部署を明確にしておく必要があります。事業ポートフォリオマネジメントの主体は通常はグループ本社のコーポレート部門になりますが、各事業部門の幹部等が、その事業の成長戦略を主体的に検討することも重要になってきます（「事業再編実務指針」の2.2.3を参照）。また、事業ポートフォリオの議論にあたっては、社内取締役が自身の出身母体の利益を代表する発言を行い、結論が歪められる可能性があることには注意しなければなりません。社内取締役には、特定の事業部門の利益を代表するのではなく、全社的なマネジメントの目線を有するように、取締役トレーニング等を継続的に実施する必要があります。

事業ポートフォリオを定期的に見直す仕組みとして有効なのが、事業セグメントごとのROIC（投下資本収益性）を利用した４象限フレームワークによる分析です（下図は「事業再編実務指針」の42ページより引用）

ROIC ： Return On Invested Capitalの略

縦軸に事業セグメントごとの成長性、横軸に事業セグメントごとのROICをとると、それぞれの高低で４つの象限に分けることができます（上図のA～D）。

そして、「事業セグメントごとの貸借対照表・損益計算書」を作り、それぞれの事業のキャッシュフローやROICを分析します。これにより、企業グループのPBRの足を引っ張っているDのゾーンに配置される事業セグメントとこれから伸ばすべきAのゾーンに配置される事業セグメントを特定することができ、事業ポートフォリオの議論（とりわけ定量的な事業評価）を始めることが可能となります。

PBR ： Price Book-value Ratio＝株価純資産倍率（株価 ÷１株当たり株主資本）。株価が1株当たり純資産(BPS：Book value Per Share）の何倍まで買われているか（＝1株当たり純資産の何倍の値段が付いているか）を指す。PBRが1.0を大幅に下回る場合、投資家が企業の将来性に疑問を持っていたり、減損リスクのように潜在的な資産の含み損が多額にのぼる可能性が株価に織り込まれていたりすることを示唆する。

例えば、キャッシュフローの分析の結果、Ｃで生み出された資金がDで食いつぶされている構図があるとすると、事業ポートフォリオとしてDを抱え続けても良いのかという議論を行い、場合によっては撤退（売却）の判断を行います。一方で、Aについては投資の増加に向けての議論（Ｃで生み出された資金やDの売却で得た資金をAに投資）をすることになります（上図は「事業再編実務指針」の「概要版」の２枚目より引用）。また、各事業セグメントのROICと企業グループにおける資本コストとを比較したり、競合他社のROICと比較したりして、各事業セグメントのポジショニングや目標管理が可能になります。

４象限フレームワークの縦軸と横軸を入れ替えれば、様々な事業ポートフォリオの分析が可能になります。例えばオムロンでは、縦軸を売上高成長率、横軸をROICとした「経済価値評価」を行うだけでなく、縦軸を市場成長率、横軸を市場シェアとした「市場価値評価」も行っています。

このような事業ポートフォリオの見直しにあたって重要となるのが、当該事業にとって自社が「ベストオーナー（＊）」かどうかです（「事業再編実務指針」の2.2.3を参照）。自社グループ内のコア事業でなければ、どうしても十分なリソースを費やせず、市場でのシェアも低い事業もあることでしょう。そのような事業は、実は当該事業で業界シェアがトップクラスの他社の方が「ベストオーナー」である可能性が高いと言えます。ベストオーナーは一般的に規模の利益を追求していることから、当該事業が売りに出れば、他社よりも高い値段をつけることでしょう。ベストオーナーを見極めることは、少しでも高い値段で事業を売却することに直結します。これは、取締役に要求される経営判断として重要な要素と言えるでしょう。

ROICの測り方と分解の必要性

こういった事業セグメントごとのROIC（投下資本収益性）を測る際に必要となるのが「事業セグメントごとの貸借対照表・損益計算書」となりますが、その作り方は、改めて別の機会に解説することとします。

なお、ROICはそのままでは各事業部の業務担当者が使うことはできません。業務担当者が管理可能な指標ではないからです。そこで、ROICを業務担当者レベルでも管理可能な指標に分解する必要があります。例えば、オムロンでは、ROICをROS（売上高利益率）と投下資本回転率に分解しています。このように分解されたROSと投下資本回転率であっても、依然として業務担当者は管理可能ではありません。現場レベルの業務に直接関係しないからです。ROSを売上総利益率、付加価値率、製造固定比率、販管費率、R&D率に、投下資本回転率を運転資本回転率、固定資産回転率に分解します。その結果、レイヤーによっては管理可能な指標が出てきます。それを更に各部門のKPIに落とし込んでいます。オムロンは「例えば、ROICを自動化率や設備回転率といった製造部門のKPIにまで分解していくことで、初めて部門の担当者の目標とROIC向上の取り組みが直接つながります。」と説明しています（「事業再編実務指針」の45ページを参照）。

ROS ： Return on Sales の略

さて、以上の解説をご覧いただければ、誰の発言がGOOD発言か、もうお分かりですね。正解は以下のとおり。

＜正解＞

取締役C：「事業ポートフォリオの見直しの結果、事業を売却することになったとしても、売却先がベストオーナーであれば、売却される事業の従業員にとってはよほどそちらの方がましかもしれませんよ。」
（コメント：事業の売却にあたって自社の認識する事業価値よりも高い買収価格が提示される場合は、その買い手が当該事業の「ベストオーナー」と位置づけられます。ベストオーナーが雇用維持を約束してくれるのであれば、当該事業の従業員にとっては、ベストオーナーとは言えない自社グループにいる時よりも、ベストオーナーのもとで事業に携わった方が将来の配分価値が大きいはずです。買収先が雇用維持を約束してくれるのであれば、取締役は、「売却される事業の従業員がかわいそう」ではなく、「売却される事業の従業員にとっては、ベストオーナーに買ってもらえる方がメリットはあるはず」という考え方に切り替えるべきです。）

取締役A：「社内取締役は各事業の代表者でもあるので、社内取締役には事業売却の議論は無理だと思う。」
（コメント：確かに、事業ポートフォリオの議論にあたって、社内取締役が自身の出身母体の利益を代表する発言を行う傾向にあるのは事実です。だからと言って、社内取締役を事業ポートフォリオの議論のメンバーから外すのは、現場から吸い上げた情報の共有が困難となるため、適切ではありません。社内取締役には、特定の事業部門の利益を代表するのではなく、全社的なマネジメントの目線を有するように、取締役トレーニング等を継続的に実施することで対応していく必要があります。）

取締役B：「事業ごとにROICを算定し、当該ROICの値を各事業の業務の担当者レベルにまで周知させるようにしてはどうか。」
（コメント：ROICはそのままでは各事業部の業務担当者が使う（KPIにする）ことはできません。ROICは業務担当者が管理可能な指標ではないからです。ROICを担当者自身で管理可能な指標にまで分解することで、はじめて担当者のKPIに採用することが可能になります。取締役Bの発言はレイヤーによってKPIが異なることを見落としたBad発言です。）