WTW　シニアディレクター
Employee Experience（EX） 統括
平本 宏幸

CHRO の役割は、従来のような「人事部門の責任者」から、経営戦略を人的資本の側面から実現するための「CEOのパートナー」へと変化してきています。まず、経営戦略と連動した人事・人材戦略を策定し、その方向性について取締役会と合意したうえで実行を主導し、進捗状況を取締役会に報告することが求められます。また、グローバル化や人材不足などの構造的な課題についても、具体的な解決策を提示・実行し、その進捗を適切に取締役会に報告する役割を担います。さらに、サクセッションプランや経営層の報酬制度など、人的資本に関する重要なガバナンス課題について、取締役会および指名・報酬委員会に対して客観的な情報を提供することが求められます。

このような大きな役割の下で、具体的に CHRO が取締役会において担うべき役割は以下のとおり整理されます。

1.人的資本に関する客観的なデータに基づくモニタリング

人的資本に関する重要な KPI を設定し、その推移を定期的に取締役会に報告します。例えばエンゲージメントスコア、アブセンティーズムなどの従業員の健康に関するデータ、離職率、生産性、人材への投資額、多様性などに関する指標を設定し、それを定期的に確認できるダッシュボード（主要 KPI を一覧できるツール）のような形で示すことで、人的資本の状況を取締役会において可視化します。これにより、キータレントの離職、過重労働やハラスメントの発生、組織疲弊など、現在および将来の重大な人的資本リスクを早期に把握し、先手を打つことが可能になります。

エンゲージメントスコア ： 従業員が企業に対してどれだけ愛着や信頼、貢献意欲を持っているかを数値化した指標。単なる満足度ではなく、企業理念への共感や仕事への熱意、組織への帰属意識など、より深い心理的なつながりを示す。主にアンケート調査によって算出される。具体的には、企業理念への共感度、職場環境の満足度、上司との関係性、成長機会の認知など複数の項目に対して、従業員が5段階評価や Yes/No 形式で回答し、その平均値や傾向を基にスコアを算出する。
アブセンティーズム ： 病気やメンタル不調などにより従業員が欠勤・遅刻・早退を繰り返す状態。

また、これらの人的資本関連指標と財務指標との相関関係を分析し、人材投資が将来の企業価値創出にどのように寄与するのかを定量的・定性的に整理したうえで、企業としての価値創造ストーリーを構築し、取締役会に提示します。具体的には、従業員エンゲージメント向上が生産性や顧客満足度に与える影響、スキル開発投資が中長期の収益性や競争優位にどのように結びつくのかといった因果関係を明らかにし、人的資本施策が財務成果に連動するメカニズムを明確化することが求められます。こうした分析に基づき、取締役会において人的資本への投資判断を経営戦略と一体で議論できるようにすることが、CHRO に期待される役割と言えます。

従業員エンゲージメント ： 「企業が目指す姿や方向性を、従業員が理解・共感し、その達成に向けて自発的に貢献しようという意識を持っていること」を指し、組織の目指すゴールに対する「自発的貢献意欲」とも言い換えることができる。従業員エンゲージメントは「従業員満足度」と混同されがちだが、実は両者は大きく異なっている。所属する組織、職場の状況、上司、自身の仕事などについて、「従業員が自身の物差し」で評価をするのが従業員満足度であるのに対して、「会社が目指す方向性や姿を物差し」として、それらについての自分自身の理解度、共感度、行動意欲を評価するのが従業員エンゲージメントとされる。

2.サクセッションプランの確立と効果的な運用

トップマネジメントのサクセッションプランは、CHRO が主導し、指名委員会や取締役会において審議・報告すべき重要なテーマです。重要ポジションあるいは経営層全体の後継者候補のパイプラインを整備するとともに、候補者のプロファイル情報やアセスメント結果に基づき、サクセッションへの準備状況やどこにギャップ（候補者に必要なスキル・経験・リーダーシップなどの要件と、現時点の状態との間にある差分）を明確化します。そして、ギャップを埋めるための育成計画を立案・実行し、その運用状況を取締役会に定期的に報告します。その際には、タレントパイプラインの量的厚みや質的充実度を示したうえで、重要なポジションのサクセッションが未整備であることが経営にとっての重要なリスクであるという認識を醸成するよう努める必要があります。

指名委員会に対しては、十分な情報に基づき選任について審議ができるよう、個別具体的な候補者のリスト、評価結果、育成の進捗状況を継続的に報告します。また、事業ポートフォリオの転換や事業ドメインの大幅な見直しが求められる局面においては、外部人材の招聘を含む人材の獲得・人材の再配置の選択肢を提示することも CHRO の重要な責務と言えます。

また、後継者要件の明確化、客観的な評価基準の設定、複数評価者によるアセスメント、候補者選定プロセスの文書化、指名委員会での審議記録の整備などを通じて、対外的にも説明可能な、恣意性のない客観的で透明性の高い選任プロセスを確立することが求められます。

3.健全な企業文化の確立とモニタリング

CHRO は、「企業文化」という可視化しにくいものを把握し、取締役会に共有できる唯一の経営メンバーです。企業文化とは“雰囲気”や“印象論”ではなく、経営として意図的に形成・変革し得る変数であり、定量化して議論すべきアジェンダであることを取締役会に理解させる必要があります。望ましい組織文化が十分に定着しているか、あるいは経営戦略の阻害要因となる不健全な文化が存在しないかを、従業員サーベイで測定される心理的安全性（例：「自由に意見を言える」「ミスを共有しても不利益を受けない」への同意率）、価値観・行動規範の浸透度（例：「会社の価値観を理解している」「日常業務で体現している」のスコア）、部門間協働の度合い（例：「他部門と協力しやすい」「情報共有が円滑である」への同意率）、上司のマネジメント行動スコア（公平性、フィードバックの頻度、傾聴姿勢など）、さらにはハラスメントやコンプライアンスに関する相談件数、ストレスチェックの結果といった企業文化に関わる定量指標とともに可視化することで、取締役会が組織の状態を継続的にモニタリングできるようになります。

また、企業文化は経営陣の行動に大きな影響を受けるため、経営陣に対する360度評価を定期的に実施します。具体的には、意思決定が独断的である、部下へのフィードバックが極端に少ない、過度に細部に介入する、部門間の協働を阻害する、心理的安全性を損なう言動が見られるといったリーダーシップ行動の偏りや不適切なマネジメント、さらには不祥事やコンプライアンス違反につながり得る行動特性など、マネジメント上のリスクが存在しないかを客観的に把握し、その結果を指名委員会に報告します。

4.投資家・ステークホルダーとの対話への積極的関与

人的資本に関する情報は、投資家やステークホルダーからの関心が一段と高まるにつれ、企業価値を左右する重要な非財務情報となっています。こうした中、CHRO は CEO や CFO と連携しながら、企業としてどのようなメッセージを発信すべきかを明確にし、人的資本に関する開示内容の方向性を示すとともに、人的資本経営の実現に向けた取り組みを対外的に説明していく役割を担います。具体的には、人的資本にどのような戦略的投資を行い、その結果としてどのような変化や成果が生まれ、それが企業価値の向上にどのように結びついたのかを、CEO による説明を支援しつつ、必要に応じて自ら投資家に対して発信していくことが求められます。その際、開示する情報が正確であること、そして経営戦略や企業の価値創造ストーリーと整合していることを担保することも、CHRO に求められる役割となります。

日本の上場企業において、CHRO は人的資本という経営の根幹をなす資源の価値を最大化し、持続的な企業価値向上を牽引する不可欠な存在です。取締役会が組織・人事の課題を中長期的な成長に直結する戦略的アジェンダと位置づけ、十分な状況把握と建設的な審議が行えるよう、適切な情報提供と提案を行うことが求められます。こうした役割を通じて、コーポレートガバナンスの実効性を高め、企業価値の向上に確かな貢献を果たすことこそが、これからの CHRO に期待される使命と言えるでしょう。