昨日（2015年９月８日）、英損害保険大手アムリンを6420億円で買収すると発表した三井住友海上火災保険は「MS&ADインシュアランス グループ ホールディングス」という持株会社の傘下にあるが、この持株会社はあいおいニッセイ同和損害保険株式会社という三井住友海上火災保険と同業種の大規模な損害保険会社も有している。銀行、証券、信託、カード会社など「機能別」に子会社を抱えるメガバンク系の金融グループなどとは異なるグループ形態と言える。

　一般論として、グループ内に同じ機能を持つ企業がある場合、「一つにして効率化やコストカットを図ってはどうか」という発想になりがちだが、それが正しいとは限らない。実際、同業種・同規模の子会社を複数抱える優良な企業グループは散見される。子会社のうちどこかが突出するのではなく、各子会社が遜色なく並列しているという意味で、“山脈型”の企業グループとも言われる。

　例えばある金融グループでは、アセットマネジメント系の子会社を統合した際、１社だけ統合しなかったところがある。それは、当該会社が優れた商品を持ち、ネームバリューが高く、実際に業績も良かったからであり、当該会社だから資金を預けているという投資家も多かった。このほか、外資系企業の傘下に入った後も、開発力と独自の商品を有し、親会社や関係会社に製品を供給できる力を持ち続けることで、親会社に対する独立心を維持している企業もある。

　このように、子会社にポテンシャルがあり、業績も良ければ、あえて統合せず、子会社は子会社のブランドを大きくしていくというグループ経営手法は投資家からも評価され得る。むしろ、各子会社間の競争意識、親会社との適度な緊張感を持たせることで、各子会社の企業価値が向上することも期待される。“山脈型”グループ経営の趣旨はまさにそこにあると言えよう。

　日本ではアクティビストに対してネガティブなイメージを持つ向きが少なくない。黒田電気への社外取締役就任提案で話題となった“村上ファンド”（C＆Iホールディングス）の復活に対する企業の反応も決してポジティブなものばかりではないはずだ。

　一方、米国ではこのような状況はすでに大きく変わっている。従来、アクティビストに批判的な声が少なくなかった理由は、企業の持続的成長に対する視点が欠けていたということにある。ところが、近年はアクティビスト自らが取締役に就任するなどして、むしろ企業の中長期的な企業価値の向上に努力するケースが珍しくなくなっている。例えば、大手食品会社のHain社では、アクティビストが同社の報酬委員に就任、経営トップの報酬と中長期的な企業価値との連動性を高めることを要請し、会社側もこれを受け入れている。そこには、かつて会社とアクティビストの間に存在していた敵対関係はない。

　他企業においても、アクティビストが取締役の就任議案を提案し、これが株主総会で支持されるケースが相次いでいる。また、アクティビストが何らかのアクションを起こした企業の株価は上昇する傾向がある。これらは、アクティビストに対する株主の期待の表れと見ることもできるだろう。

　アクティビストが関与した銘柄の株価が上昇すれば、アクティビスト系のファンドに資金が集まりやすくなるのは当然の流れと言える。実際、アクティビスト系のファンドには巨額の資金が流入している模様。日本における本格的な“エンゲージメントの時代”の幕開けはこれからだが、アクティビストと企業が「企業価値向上」という共通のベクトルをもって“協力関係”を構築する時代が来るかもしれない。