釣った魚の餌代の方が安い！？

「１：５の法則」―――これは何を意味するのかをご存じでしょうか？

１：５の法則とは、「新規得意先に販売するコストは既存得意先へ販売するコストの５倍かかる」というマーケティング用語です。このほか、「既存の顧客離れを５％改善すれば、利益が最低でも25％は改善される」ということを意味する「５：25の法則」という用語もあります。

いずれもその意図するところは、いうなれば「釣った魚には餌をあげない」のではダメだということです。要するに、既存顧客を継続的に囲い込んでおくことこそが重要であるとマーケティング論では説いているわけです。既存顧客の購入量や購入頻度を高める仕組みを構築して、既存顧客の離反率を抑えれば、コスト面でも（１：５の法則）、収益面でも（５：25の法則）会社にプラスの効果をもたらす可能性は高くなるでしょう。

そうであれば、既存の顧客を多数抱えている会社は新規取引先の開拓を止めて、既存顧客の維持だけに注力すべきではないかと考えてしまいがちですが、果たしてそれでよいのでしょうか？

既存顧客は減っていくものと考えるべき

既存顧客を維持していくことは、会社が安定した収益を獲得していくうえで極めて重要です。しかし、既存顧客のうち特定の顧客への依存度が高まると、その顧客の業績悪化に連動して自社の収益も悪化してしまうリスクがあります。例えば、2011年の東日本大震災によって大口顧客が被災し業績が大きく低迷した結果、それに連動して供給元の会社も大きなダメージを受けてしまったというケースが少なからずありました。

また、競合他社が多い分野で事業を展開している会社は、常に競合他社との価格競争にさらされているため、既存顧客への依存度が高ければ高いほど、今後も既存顧客との関係を継続したいと考え、既存顧客からの値下げ要請に応じざるを得なくなります。

しかし、たとえ値下げ要請に応じたとしても、競合他社が品質や機能の点で差別化を図り、顧客のニーズにより適合した製品を導入してきた場合には、いくら長年付き合いのある大口の顧客であっても、競合他社にシフトしてしまうリスクがあります。

会社の業種や事業内容、製品・サービスの差別化の程度、競合他社の状況にもよりますが、既存顧客を１社も離反させることなく維持していくことは難しく、毎年何％かの既存顧客は他社に流れていくのではないでしょうか。したがって、値下げ要請や既存顧客のロストに起因する収益の減少分を何らかの形で補っていかなければ、事業を継続していくことは難しくなります。

そこで新規取引先の開拓が必要となります。既存顧客の維持に努めつつも、新規取引先の開拓をバランスよく行うことは、会社の事業継続という長期的な視点から非常に重要です。

「営業手法」と「営業先」に要注意

新規得意先の開拓は、実際のところ容易ではありません。特に最初の接点を作るのは難しく、有名企業であっても、テレアポやダイレクトメール、飛び込み営業といった旧来型の手法を用いることが珍しくありません。

新規顧客の開拓方法としては、紹介による場合の成約率が比較的高いといえます。紹介がない場合には、名簿を入手してこれを基に営業をかける手法がよく見られますが、この場合、個人情報保護法や不正競争防止法に違反していないかどうかについて留意する必要があります。また、同業他社などから引き抜いた人材のネットワークを活用するケースもよくありますが、この場合は、不正競争防止法に違反していないかどうかについて事前に検討すべきです。

もっとも、このように苦労して営業をかけた結果、新規得意先候補から良い感触を得たからといって、直ちに取引を開始するのは避けたいところです。上場会社である以上、新規の取引開始には慎重でなければならないからです。厳しい営業畑を長年歩んできた取締役の中には、「そのような消極的な姿勢では、せっかくの売上のチャンスが逃げてしまうではないか」と考える方もいるかも知れませんが、上場会社には様々なステークホルダー（株主、債権者、従業員、行政機関など、会社と直接・間接に利害関係を有する者を指します）が存在しているため、慎重な姿勢を欠いて新規顧客と取引を開始し、後になって問題が生じた場合には、多くのステークホルダーに不測の損害を与えることになりかねません。新規取引先は情報が少なく信用できるかどうかは未知数であることが一般的なので、あらかじめ様々なリスクの存在を検討しておく必要があります。取引を開始すべきかどうかの具体的な判断の方法について、次に解説していきたいと思います。

与信限度枠の設定ミスで多額の貸倒れや取込み詐欺も

新規に開拓してきた会社と取引を開始すべきかどうかは、どのように判断すればよいのでしょうか？

世の中には良い会社もあれば悪い会社もあります。何をもって「良い」というのかは会社を見る視点によっても変わってきますが、新規に取引を開始する上では、財務状況が健全であり、収益性に問題がなく、ビジネスに成長の余地がある会社が「良い会社」だといえます。

このような会社を「良い会社」と判断する理由は、現在の取引慣行では、「現金取引」よりも、現金支払を後日とする「掛取引」の方が主流であるため、取引相手として認められるためには期日にきちんと現金を支払うことができる能力が必要になり、そのためには財務状況が重要な要素になるからです。そこで新規に取引を開始する場合には、新規取引先にその能力があるかどうかの調査を実施することが一般的です。このような調査を与信調査（あるいは信用調査）と言います。与信調査は、通常、営業担当者が取引先の決算書や帝国データバンク、東京商工リサーチなどの外部調査機関の企業データを信用情報として入手し、内容を精査することで行います。

そのうえで、営業担当者は会社に与信限度枠の申請を行います。与信限度枠とは、「この取引先に対してはこの金額まで掛売りしてもよい」という限度額のことです。与信限度枠を設けなければいくらでも掛売りすることができるわけですが、取引先が期日までに現金の支払いをできなければ、売掛金という債権が回収できないことになりますので、せっかく計上した売上は一転して「貸倒損失」になってしまいます。

会社の資金計画で予定していたタイミングに入金がなければ、支払いが必要になる場面で資金不足に陥り、最悪の場合、手許資金がショートすることも考えられます。実際に、得意先から期日までに振込みがなかったために支払手形の決済ができず、不渡りを出して倒産する会社は後を絶ちません。また、取り込み詐欺（支払いの踏み倒しを前提に、信用取引（掛取引）を用いて、換金性の高い製・商品を短期間で大量に仕入れる詐欺）のような悪質なケースも想定しておかなければなりません。

こういった事態を回避するために営業担当取締役としては各社ごとの与信限度枠を設けるとともに、財務担当取締役は資金繰りの管理に力を入れる必要があります。

新規取引先の信用力を判断するポイントは？

上記のような事態を避け、自社の財産を保全する観点からも、新規取引先の信用情報に基づく与信限度枠の設定が重要になります。与信限度枠を設定するためには、取引を行うかどうかの審査の基準、与信限度枠の設定方法、承認方法、毎期の見直し方法、モニタリング方法などについて、あらかじめ社内規程を作成しておく必要があります。上場会社であれば、当然こうした社内規程は整備されているはずですが、与信管理の一連の手続（信用情報の入手方法、審査の基準、与信限度枠の設定方法、モニタリング方法）が網羅的に規定されているかどうかについて、営業担当取締役や監査役としては、いま一度内容を確認してみるとよいでしょう。

新規取引先の信用力を判断するポイントは以下のとおりです。

収益性や流動性 に関する 各種財務比率	売上高営業利益率（＝営業利益 ÷ 売上高）が高ければ本業からの収益性が高いと判断されるため、信用力は高くなります。また、流動負債よりも流動資産が多く流動比率（＝流動資産 ÷ 流動負債）が高ければ、短期的な支払能力があると判断されるため信用力は高くなります。その他、配当を安定的に行っているか、などもポイントとなります。
関係会社の情報	新規取引先が優良会社の子会社であるような場合は、親会社が子会社の債務などを保証してくれる可能性が高いため、信用力が高くなります。
業界での評判	業界内での過去の実績や評判が高ければ、信用力が高くなります。同業者は同業他社のことをよく知っているものです。

このほか、会社案内や会社のウェブサイト、登記簿謄本等を入手して、次のような項目も確認することも有用です。
・社名（変更が繰り返されていないか）
・資本金（少なすぎないか）
・事業内容（本業と一貫性のない事業が登記されていないか）
・営業年数（短すぎないか）
・役員の状況（経歴や過去の実績におかしなところはないか、役員構成が頻繁に入れ替わってないか、役員が同族関係者で固められている場合、ワンマン経営や公私混同の可能性はないか）
・従業員数（少な過ぎないか、また、多過ぎないか）
・メインバンク（変更されていたりしないか）

また、新規取引先に出向いてオフィスの立地や状態を確認し、担当者とフェイス・トゥ・フェイスでじっくり話をしてみるのも信用力を測る上で重要です。社員に活気があり勢いの感じられる会社は、将来の成長が期待できる会社が多いものです。

営業担当の取締役は、上記のような視点で営業担当者が新規取引先の信用力を多角的に評価しているかチェックして、必要があれば自ら実践してみせる立場にあると言えます。

新規取引先について十分吟味した結果、信用力があると判断した場合は、最終的には取締役が責任をもって審査などにおいて新規取引開始の承認することになります。場合によっては、「しばらくは現金取引で様子を見る」「取引保証金を積んでもらう」といった判断をすることもあるでしょう。また、監査役も、会社のリスク管理体制の一部として審査が適切に運用されているかをチェックし、社内規程やマニュアルに則って与信判断の手続きが行われているかを考慮した結果、取締役の判断に問題があると判断した場合には社長などに報告する必要があります。

与信限度枠の設定方法は自社に合ったものを

与信調査の結果、審査などにおいて新規取引先の信用力が一定程度以上であると判断した場合、与信限度枠の設定を行います。上述したとおり、与信限度枠は「この取引先に対してはこの金額まで掛売りしてもよい」という限度額のことです。与信限度枠を設けなければいくらでも掛売りすることができてしまい、貸し倒れリスクが高まりますので、新規取引先の信用力に応じた与信限度枠を適切に設定する必要があります。

与信限度枠の設定方法（計算ロジック）は様々であり、これが正解というものはありません。例えば、
・自社の売上債権の一定割合（例えば10％）に新規取引先のランクに応じた調整係数を乗じた額を与信限度枠とする方法
・新規取引先の月別売上高の一定割合（例えば10％）を与信限度枠とする方法
・同規模の既存取引先の与信限度枠を参考にする方法
・いくつかの方法を用いて限度額を算出し、そのうちの最低値を与信限度枠とする方法
――など、業種や業態によって様々です。

したがって、自社に合った計算ロジックを見つけ出し採用することが重要となってきます。取締役は、与信限度枠の設定方法について、自社にとって最適なものとなっているかといった観点から、見直しを図るべきです。具体的には、自社の顧客に対していくつかの方法を用いて与信限度枠を算出してみて、実際の取引高と乖離の少ない方法を採用する、といった確認作業も有効です。

なお、与信限度枠は、一度設定したら終わりというわけではなく、毎期見直すことが重要です。取引先の事業環境が変化すれば、それに応じて与信限度枠を新たに設定し直す必要があります。新規取引先は、当初は少ない与信限度枠でスタートして、信用がつけば徐々に与信限度枠を増やしていくことも考えられるでしょう。

もっとも、いくら与信限度枠を設定しても、営業担当者がその枠を守らなければ設定する意味がありません。また、与信限度額を設定したものの、残枠（与信限度額マイナス売上債権残高）の管理ができていない場合、営業担当者は与信限度額の範囲内に収まっているのかどうかをリアルタイムで知ることができないといった問題点が生じてしまいます。こうした事態を避けるためには、財務会計システムと与信限度額の管理システムの連携を図り、残枠をリアルタイムで更新していくことで、与信限度額を超える売上入力時にアラートを出す（あるいは入力不能とする）等のコントロールを設ける必要があります。したがって、取締役は与信限度枠の設定の承認とともに、継続的にその運用状況をモニタリングする必要があります。

与信限度枠の承認時にやってはならないこと

既に述べたとおり、“与信管理に関する内部統制構築”の観点から、あらかじめ社内規程に与信限度枠の承認プロセスに関する規定も盛り込んでおく必要があります。

実務的には、与信限度枠の大小によって承認権限者や必要資料が変わるケースがよく見受けられます。例えば、与信限度枠が100万円以下であれば営業部の部長の承認により確定するのに対し、与信限度枠が100万円を超過する場合は「新規得意先の決算書」「信用情報」を入手したうえで、営業部長の承認を経て取締役による承認を必要とするといった具合です。また、得意先の親会社の信用状況が非常に優良な場合は、親会社の保証が見込めるため、その子会社である新規取引先の審査は不要とするケースも見受けられます。

なお、与信限度枠の承認を行う取締役には、営業部門に属する取締役だけでなく、管理部門（例えば経理・財務）等、営業とは別の部門に属する取締役も加えるべきです。なぜなら、営業部門に属する取締役は、売上増加に目が向きがちで、心情的に与信の設定を甘くする傾向にあるからです。与信限度枠の承認を営業部門内で完結させないようにしましょう。

定例会議で報告する仕組みを

上述したとおり、“与信管理に関する内部統制の構築”については、社内審査などの承認手続の構築が不可欠ですが、これは事前統制の構築になります。次に与信限度枠を設定したら、それが守られているかどうかを事後的にモニタリングする事後統制の構築も必要です。例えば、週次や月次で営業会議を開く会社も多いですが、そのような場で債権の回収状況を営業担当者や営業担当取締役が報告し、滞留している債権があれば入金遅れの理由や回収期日の目標を明確化していく仕組み作りが重要です。

反社チェックの必要性と反社条項

ここまで与信調査について解説してきましたが、もう一つ忘れてはならないのが、いわゆる“反社チェック”、すなわち、新規取引先が反社会的勢力との関わりがないかどうかや、そもそも新規取引先自体が反社会的勢力ではないことの調査です。近年、反社会的勢力は組織実態を隠蔽する動きを強めていて、一般事業会社を装って経済活動を行ったり資金調達活動を行ったりするなど、その手口が巧妙化しています。その結果、反社会的勢力との取引の排除を掲げる会社であっても、知らず知らずの内に取引を行ってしまうおそれがあるため、このような調査が必要になります。

上場会社が反社会的勢力と取引を行っていたということになれば、社会的信用が失墜してしまうのはもちろんですが、既存の取引先との契約解除やそれに伴う損害賠償、金融機関との取引停止、国や地方自治体からの罰則適用などが生じ、上場会社を取り巻くステークホルダーに多大な損害を与えることになります。また、取締役は善管注意義務違反として会社に与えた損害について賠償する責任を負うおそれがあります。

このような事態にならないためにも、反社会的勢力との関係遮断に関する規程を整備するとともに、取引基本契約書に「反社条項」（暴力団排除条項とも呼ばれ、反社会的勢力ではなく、関わりもないことを表明するとともに、万が一反社会的勢力であることや反社会的勢力との関わりが判明した場合は、契約を一方的に解除できる条項。警察庁の「売買契約書のモデル条項例の解説」および下記の具体例を参照してください）を入れ、反社チェックを専門に取り扱うリサーチ会社や企業のバックグラウンド調査会社を利用して、反社会的勢力との取引を未然に防止する体制を整備することも取締役の責務の１つです。

＜反社条項の例＞ ○自らが、暴力団等反社会的勢力ではないことを確約する。 ○自ら又は第三者を利用して、次の行為をしないことを確約する。 ア 相手方に対する脅迫的な言動又は暴力を用いる行為 イ 偽計又は威力を用いて相手方の業務を妨害し、又は信用を毀損する行為 → 確約に反する申告、確約に反する行為をした場合には、何らの催告を要せずして、この契約を解除することができる。 ○買主は、自ら又は第三者をして本物件を反社会的勢力の事務所その他の活動の拠点に供しないことを確約する。 → 買主が確約に反し、本物件を反社会的勢力の事務所その他の活動の拠点に供した場合には、売主は何らの催告を要せずして、この契約を解除することができる。 → 買主は売主に対し、違約金（売買代金の20％相当額）に加え、違約罰（売買代金の80％相当額）を支払う。

新規取引先の開拓に伴いコストの増加も

新規取引先を開拓した場合、納期を守れるような生産計画や受注方針を立てることが重要となってきます。納期遅れは取引先からの信用の失墜はもちろん、納入品が取引先の工場の工程で使用する部品などであった場合には、工場の操業停止やパート従業員の一時解雇などを招き、取引先の経営に重大な影響を与えることになります。そこで、生産計画は自社の能力に見合ったものとなっているか、販売一辺倒の受注方針となっていないか、生産調整会議（工場と営業との意思疎通を行う会議）やステアリング・コミッティ（全社的なプロジェクトを遂行する社内横断的な運営会議）で進捗状況の把握はできているか、などを確認し、適宜見直しを図っていくことが必要です。また、取引量（生産量）の拡大に伴い、品質が低下しクレーム発生につながるおそれがあります。そこで、設計や工程を改善したり、検出した不具合を徹底的に排除したりといった地道な改善活動が不可欠になります。

このように既存の取引先だけでなく新規取引先に対しても納期と品質を一定水準に保っていく必要がありますが、場合によっては納期と品質の維持に追加的なコストがかかる可能性があります。例えば納期を守るために生産ラインを増やすことで対応する場合、新たな設備の導入が不可欠となります。性能や品質の面で競合他社との差別化を図ることを武器に取引を開始する場合は、新規取引先の仕様（スペック）に合った製品を作らなければなりません。そのために特殊な製造技術が必要となる場合は、既存の製造設備を改造する必要があります。さらに、特定の製造工程を外注するケースも考えられますし、新たな設備投資や外注までは不要であっても、新規取引先が大口の取引を提案してきた場合は、原材料の調達費用や製造費が増加することになります。

したがって、新規取引先の開拓にあたって、取締役は新たな資金調達の必要性を検討しなければならない場合もあります。資金調達の方法としては、金融機関からの借入れ（「借入れにより資金調達したい」を参照してください）や社債の発行や増資といった方法のほか、CMS（キャッシュ・マネジメント・システムの略）の利用なども考えられます。

CMS ： 企業グループでCMSを導入することで、企業グループ内での支払いを単なる残高の付け替えだけで完了させる（振込が不要となりコストが削減）とともに、剰資金のある会社から資金不足の会社に対して貸し付けを行うことも容易になるというメリットがある。