「在庫の圧縮」はもはや会社経営の常識に

近年、会社経営においては「在庫の圧縮」が声高に叫ばれています。これはなぜでしょうか？

その前に、ここでいう「在庫」について整理しておきましょう。「在庫」は会社にとっての資産であり、貸借対照表の資産の部に計上されます。貸借対照表に計上された「在庫」は「単価 × 数量」により計算されていますので、一口に「在庫が増える」と言っても、その要因は「在庫数量の増加」と「購入単価の上昇」の２つに分けて考えることができます。このうち後者の「購入単価の上昇」については、先物取引、長期購入の契約締結、為替予約の締結（海外からの仕入れの場合）といった手法の活用で、ある程度は防ぐことができますが、仕入先の事情やマクロ経済の影響（例えば物価の上昇）など自社ではコントロールできない要因による影響も少なくありません。そこで、「在庫数量の増加」を抑える、すなわち「在庫の圧縮」「適正在庫」を実現するためには、「数量」のコントロールがより重要になります。

在庫が多いということは、それだけ経営上のリスクが増すことを意味します。すなわち、在庫の相場が下落すれば含み損失が発生し、想定外の安値で在庫を処分せざるを得ないというリスクを負うことになります。また、在庫が多いと陳腐化したときの評価損も多額になってしまいます。さらに、在庫は現物資産であるため、事故や盗難リスク、火災・地震等の被災リスクとそれによる保険料の上昇、さらに外貨建購入の場合、買掛金の為替リスクの問題もあります。

在庫が増加すれば、資金繰りへの悪影響も懸念されます。在庫が増えるということは、それを購入する為の資金が必要になるため、手許資金の減少要因となるからです。例えば、在庫が３億円あるとします。これは、３億円の資金が形を変えて倉庫に眠っていることを意味します。また、その資金が手持ちで足りない場合は、通常は銀行借入れでまかなう必要があり、その結果、支払利息が追加で発生してしまいます。資金余力がない企業では、在庫水準が資金繰りに大きな影響を与えてしまいます。

さらに、在庫は保管スペースを必要とするので、営業倉庫を借りる場合は倉庫の賃借料が発生します。一方、その在庫を自社の工場内や店舗内に保管する場合は、倉庫の賃借料の支払いは発生しません。しかし、本来その場所は生産や販売が可能なスペースでした。それにもかかわらず、付加価値を生む見込みのない在庫の保管場所として使用することで、「管理会計」上は機会損失という目に見えないコストが発生していることになります。

機会損失　：　収益を上げるチャンスを逃してしまった場合における、獲得できなかった利益のこと。ここでは、在庫の保管場所を使って、生産や販売を行えば獲得することができたはずの利益を指す。

このように在庫を持つことは、様々なコストやリスクを負担することを意味します。それが、会社経営において「在庫の圧縮」が声高に叫ばれる理由と言えます。なお、上述した「在庫を持つデメリット」と表裏一体になりますが、「在庫圧縮によるメリット」を整理すれば以下のとおりです。

（在庫圧縮によるメリット）
・製商品の相場下落、陳腐化による損失リスクの減少
・事故、盗難、被災リスクの減少
・資金繰り改善
・借入金の支払利息減少
・在庫保管コストの減少

こういったメリットを追求するために、有名なトヨタのカンバン方式をはじめとして、多くの企業が様々な工夫により在庫削減に取り組んでいます。

カンバン方式　：　作り過ぎのムダ、在庫のムダなど“７つのムダ”を徹底的に排除し、できるだけ在庫を持たずに、「必要なものを、必要な量だけ、必要な時に」生産する手法。部品の補充を知らせる帳票を「カンバン」ということが名称の由来である。

在庫削減を追及すると陥る“在庫のジレンマ”

ただ、いかなる場合でも在庫を削減すべきなのかと言うと、一概にそうとも言えません。在庫圧縮には大きなメリットがある一方で、デメリットも少なくないからです。

例えば小売業では、多くの品種を大量に揃え、「あの店に行けばいつでも何でもある」ということを店の“ウリ”の一つとする場合がありますが、在庫を圧縮すれば、このウリもなくなってしまいます。

在庫削減のデメリットが生じるのは、小売業だけではありません。東日本大震災の際に仕入先が被災し部品や原材料が供給されなくなり、自社工場自体は被災していなくても部品・原材料不足を原因として製品の製造が不可能になり、製造がストップしてしまった企業が少なくありませんでした。震災前に在庫圧縮に取り組んでいた企業ほど、再稼働に遅れが生じる結果となり、その間に同業他社にシェアを奪われることになりました（「工場が被災した」を参照してください）。このように、在庫圧縮により資金繰りや資産管理の効率性が高まることが期待できる一方で、営業活動や生産活動が阻害され売上や供給の足を引っ張る可能性がある点には留意が必要です。

「在庫圧縮のデメリット」を整理すれば、下記のとおりです。

（在庫圧縮によるデメリット）
・急な需要拡大に対応できない（売り逃し）
・急なトラブル（破損や不具合による顧客からの交換要求やクレームなど）への対応が遅れる
・品切れにより継続的な取引先を失う可能性がある（供給能力に問題ありとみなされる）
・手許の原料や部品を圧縮し過ぎた結果、急な需要拡大に伴う製造増加に応じるだけの原料・部品が不足する事態となり、それがボトルネックとなって製造計画を達成できず、生産現場（工場）の稼働率が低下するリスク
・発注量の減少による仕入先に対する価格交渉力の低下

一方、上記と表裏一体となる「在庫を持つメリット」として以下のようなものが挙げられます。

（在庫を持つメリット）
・受注後すぐに納品でき、品切れによる受注機会の損失を回避できる。
・需要が急に増加しても在庫でまかなえ、需要変動リスクに対応できる。
・流通途中での破損や検収時の不具合発生等、顧客からの交換要求やクレームなどがあってもすぐに代品が提供でき、トラブルがあっても迅速に対応できる。
・生産現場（工場）では部品不足による生産停止、稼働率低下の心配がなくなる。
・販売見込数量がある程度予測できれば、一定期間は在庫になったとしても、一括購入した方が単価交渉を有利に運ぶことができる。

以上のように、在庫を持つことにはメリットとデメリットの両方があります。できれば余裕を持って在庫を確保したい一方、大量の在庫をやみくもに持てば、在庫保有のメリットを超えてむしろ経営上のマイナス要因にもなり得ますので、在庫をどの水準に保つかは、役員にとって非常に悩ましい問題といえます。これがいわゆる“在庫のジレンマ”です。

では、役員としては、「適正な在庫水準」をどのように考えればよいのでしょうか。以下、役員が理解しておくべき在庫戦略について解説していきます。

業界平均保有期間から在庫の適正水準を探る

適正な在庫水準とは、会社のビジネスモデルに応じて、「必要なもの」が、「必要なとき」に、「必要な場所」で、「必要な量」だけ、確保されている状態と言い換えることができます。要するに「ムダを排除する」ということであり、在庫に責任を有する役員が目指すべき目標といえます。

しかし、実際のところ、在庫の適正水準は業種によって大きく異なり、会社の置かれた環境や採用した在庫戦略によっても異なります。そのため、自社の在庫の適正水準を算出することは容易ではありません。日々の業務の中で様々な在庫管理の手法を検討し、試行錯誤しながら“最適解”を求めていくことになります。

在庫管理の成果を測定する一般的な指標としては、「棚卸資産回転期間（在庫回転期間とも呼ばれます）」があります。棚卸資産回転期間とは、棚卸資産の平均的な在庫期間（仕入れから販売されるまでの期間）を示す指標です。下記の算式では「月」を単位としていますので、棚卸資産回転期間が「１」と算出されれば、棚卸資産が仕入れから販売まで「１か月間」という期間にわたり在庫になっていることを意味します。

棚卸資産回転期間＝棚卸資産（期首と期末の残高の単純平均）÷（年間売上原価の12分の１）

主な業種別の棚卸資産回転期間は下表のとおりです。

棚卸資産回転期間（平成25年度　財務総合政策研究所　法人企業統計年報　より）

業　種	単位：月
全産業（金融業，保険業を除く）	0.89
製造業	1.22
建設業	1.08
電気業	0.47
ガス・熱供給・水道業	0.36
運輸業，郵便業	0.65
卸売業，小売業	0.73
不動産業，物品賃貸業	2.54
サービス業	0.24

例えば、「不動産業，物品賃貸業」には、開発から分譲まで長期に渡り在庫に多額の投資を行う不動産ディベロッパーが含まれているため棚卸資産回転期間が長くなる傾向がある一方、「卸売業，小売業」には、消費期限が短い商品を扱う食品業者が多く、これらの業者は在庫を多く保有しないため棚卸資産回転期間が短くなる傾向にあります。「製造業」は、棚卸資産回転期間の上昇や在庫水準が高くなると、生産を減らして対応することがあります。その場合、今まで製造のために必要としていた部材や設備等への需要が減少し、それが他の業種にも波及していくと経済が縮小局面に入ることになります。

自社の在庫水準が業界の平均値より極端に高いか、あるいは極端に低い場合、役員としてはその理由を検討してみるべきです。その際、単に平均値と比較するのではなく、自社の在庫戦略（在庫を持つメリットと持たないメリットのどちらを優先するか）が、中長期的に自社の企業価値を向上させるものかどうかの検討も重要となります。例えば、パソコンメーカーのDELLは、1990年代後半に、他社が見込生産を行うために在庫を多く抱えている状況の中、顧客ニーズに合わせて必要なソフトのみをインストールしたカスタマイズパソコンを、受注から４日で納品するビジネスモデルを確立しました。このビジネスモデルでは、在庫保有が少量で済むため、在庫保有による資金負担、在庫の管理コストや処分費用を抑えることができます。これにより、他社よりも安い価格で製品を提供することができ、当時のパソコン市場における同社のシェアを大きく伸ばしました。

また、取締役にはライバル社の財務諸表を入手し、棚卸資産回転期間を算定し比較することも求められます。自社の在庫水準の妥当性を判断する材料になるだけでなく、ライバル社の在庫戦略やライバル社が抱える問題点を分析する足がかりにもなります。例えば、ライバル社の在庫金額が過大になっており、資金繰りが苦しい状況であれば、在庫一掃のため価格競争を仕掛けてくる可能性が高いと言えます。取締役としては、自社も低価格戦略で応戦するのか、あるいは付加価値の高い製品で差別化を図り高価格を維持するのか、対応策を練る必要があります。

“在庫のジレンマ”を解決するサプライチェーン・マネジメント

一口に「適正な在庫水準」と言っても、話はそう単純ではありません。在庫管理の手法は古くから研究の対象となっており、単に「過剰な在庫を持たない」という視点だけでなく、「適正水準自体を抜本的に引き下げられないか」という観点からの試みが繰り返し研究されてきました。冒頭で紹介したカンバン方式はそのような研究の成果の一例であり、ジャスト・イン・タイム生産方式（必要な物を、必要なときに、必要な量だけ生産する生産方式）の代表的手法とされています。この他にも、サプライチェーン・マネジメント（ SCM ）、 ABC 分析、ベンダー・マネジメント・インベントリー（ VMI ）、ダイナミック・バッファー・マネジメント（ DBM ）といった手法が普及しています。

まず、サプライチェーン・マネジメントから見て行きましょう。サプライチェーン・マネジメント（供給連鎖管理）とは、原材料の調達から生産、販売、物流までの一連の流れを文字通り「チェーン（＝連鎖）」ととらえ、一体的に管理しようというマネジメント手法です。在庫はその各プロセスの“間”に生じることになりますが、サプライチェーン・マネジメントでは、原料の調達から生産、販売、物流に関わるすべての部門や会社が連携し、相互に情報を共有することで在庫のムダをできる限りなくすという“全体最適（＊）”を目指します。要するに、事業の効率性（過剰在庫の解消）と売上増大（欠品リスクの回避）という２つの相矛盾するテーマ（在庫のジレンマ）を同時に達成する“バランス”のとれた在庫量を実現しようというのがサプライチェーン・マネジメントです。

＊　全体最適とは、全体としてもっとも適した状態にあることを指します。これに対して、部分最適とは、部門や会社といった一つひとつの単位では適した状態であっても、各単位を統合した全体としては、必ずしも最適な状態とはなっていない状態を指します。

過剰在庫の解消と欠品リスクの回避を同時に達成するためには、供給量をいかに適切に決定するかということがポイントになります。供給量の決め方には、需要サイドの情報から供給量を決めていくという“需要ありき”の考え方である「プル型」と、はじめに供給量を決めて、それをどんどん売っていくという“供給ありき”の考え方である「プッシュ型」の２つがあります。この点、プッシュ型は「作れば次から次に売れる」高度経済成長期に適した考え方です。低成長時代の昨今、サプライチェーン・マネジメントにおける供給量は「プル型」、すなわち“需要ありき”の考え方を基本として決定されるべきです。

もっとも、需要から供給量を決めるといっても、製造業のように生産にそれなりの時間がかかる場合には、ある程度の“見込み生産”が必要になってきます。したがって、「需要予測」とそれに基づく「生産・販売計画」をできる限り正確に策定することが非常に重要となります。その上で、スムーズな物流方法を確立し、さらに、それらがうまく機能する情報システム( ERP＝Enterprise Resource Planning：人、物、金などの経営資源を統合して管理するシステム）を整備することで、サプライチェーン・マネジメントの精度が高まり、在庫の削減効果が期待できます。

また、 ABC 分析とは、製品、部品や商品といった管理対象となる在庫をその重要度に応じて３つに分類し、それぞれに異なった管理方法を適用する手法です。一方、ベンダー・マネジメント・インベントリー（ VMI ）とは、需要予測に基づき適正在庫量を決めるのではなく、「実際の入庫実績」により動的に適正在庫量を変化させていく手法です。また、ダイナミック・バッファー・マネジメント（ DBM ）とは、そもそも適正在庫水準の割り出しを行うという発想ではなく、“仕入先の協力”を得て購買スキームを根本的に変更するという手法です。これらの手法については、「最適発注の実現に向けて」を参照してください。

需要予測の合理性の検討は念入りに

では、ムダな在庫を生まないために重要となる「需要予測」は、どのように実施すればよいのでしょうか？

需要予測には、下記のような手法があります。

１．統計的需要予測	（１）移動平均法 「過去の一定期間の売上の平均」を出すことにより当期の需要を予測する方法 （２）指数平滑法 移動平均法に類似した方法で、前期実績値と前期予測値を加重平均することにより当期の需要を予測する方法 （３）重回帰モデル 人口動向や所得水準の変化、販管費の投下量などの各指数の中から、需要との“相関関係”がある複数の要因に着目して予測する方法（ちなみに、一つの要因のみに着目するのは単回帰モデル）
２．成長曲線モデル	製品の一般的なライフサイクルや普及モデルから需要を導き出す方法
３．人的予測	営業マンの経験に基づく方法
４．マーケティング調査	不特定多数の消費者からのアンケート等

上記の方法に加え、季節的変動や価格、得意先からのヒアリング情報も加味して最終的に需要予測を決定します。当然、予測が完璧に的中することはないため、多少は外れてしまうことを前提として、「安全在庫」の分も含めて少し多めに在庫を持っておく必要があります。

なお、営業部門が需要予測を作成している場合は、その合理性について注意を払わなければなりません。営業部門は、実際には需要が細っているにもかかわらず、需要予測の変更や予算の変更になかなか応じない傾向にあります。売り逃しを発生させたくないという意図があることも背景にあります。その結果、年度後半になって増えた在庫を圧縮するために急激な生産調整（生産の抑制）をかける羽目になってしまうことがあります。極端なケースでは、年度前半では工場のフル稼働により休日出勤や残業手当といった人件費が増加したにもかかわらず、年度後半では生産調整のためラインの多くが停止され工場の稼働率が大幅に低下した結果、工員が自宅待機になってしまうといった迷走を余儀なくされる場合もあります。コストの観点から、製造量の急激な変動は好ましくありません。人件費の性質（基本給は固定費。残業分は変動費）を考慮すると、安定した操業度を維持する方が人件費を抑えることができます。また、上記の極端なケースでは、年度前半では不要な在庫の分だけ過大な在庫コストを負担していることになります。さらに過大な在庫数量に合わせて倉庫スペースを確保している場合、年度後半では不要な倉庫スペースに関するコストの分だけ負担がのしかかっていることになります。

このように需要予測が甘いと、会社は不要なコスト（残業代や不要な在庫に関するコスト）の負担を強いられます。また、後述するように需要予測は販売計画や生産計画の出発点になるものです。そこで取締役としては、営業部門が作成した需要予測の合理性について慎重に確認しておく必要があります。

「計画」が適正在庫実現のカギに

需要予測ができたら、それを基礎にして販売計画を策定します。次に、販売計画から逆算して生産計画、調達計画（部品、商品など）、設備投資計画（生産ラインや店舗など）、要員計画（工員、営業マンなど）を作成していきます。取締役としては、それぞれに不整合が生じないようマネジメントするとともに、関係部署および外注先や仕入先といった取引先のコンセンサスを得ずに策定することがないよう連絡体制やフィードバックの体制を整備・運用しながら、これらの計画を作成していく必要があります。

特に自社の都合通りにはならないことが多いのが生産計画です。例えば仕入先の状況によって原材料の調達に制限が生じることもあり、そうなれば、生産が需要拡大に追い付かず、「売り逃し」が生じることにもなりかねません。したがって、生産計画を作る際には、「どこで」「何を」「いつ」作るのかを製造指図書に落とし込めるレベルまで細かく計画しておきます。さらに、仕入先や得意先等関係する会社との間で売れ行きの動向や原材料の調達状況などの情報をタイムリーに交換し、状況に一定程度の変化が生じる都度、販売計画および生産計画等を見直します。こうした情報交換をスムーズに行うため、関係する会社間で統一した生産管理システムを導入し、各社がアクセスできる体制を構築するケースも増えているようです。

それらの計画を立てる際には、例えば ABC 分析（後述します）の導入など在庫管理の方法にも配慮すべきです。 ABC 分析とは、製品、部品や商品といった管理対象となる在庫をその重要度に応じて３つに分類し、それぞれに異なった管理方法を適用することです。ABC 分析により業績への貢献度が高いとされた製商品（Ａランク）については、欠品すると利益に与えるマイナスの影響が大きくなるため、欠品しないように発注頻度を増やす必要があります。発注頻度を増やすことで平均在庫金額を減らすことが可能になります。一方、Ｃランクの製商品であれば、管理コスト削減のために発注頻度を抑えるべきです。重要なものとそうでないものとが同じ管理方法になっていないか、もし管理方法が同じだとしたらそれで合理的といえるか、一度見直してみるべきです。

また、販売計画策定時には、販売戦略およびこれに関連した在庫戦略の見直しも合わせて検討したいところです。例えば、高付加価値品は受注生産（受注して製造に入るため製品としての在庫はゼロ）にして細かいカスタマイズも行い、品質の良さによって顧客満足度を高める戦略を採る一方で、普及品や主力製商品は消費者の手元にすぐに届くよう在庫を厚めに持っておき、逆に、あまり数が出ない製商品は在庫を減らすか思い切って取り扱いをやめる、といった具合です。このような見直しによりトータルの在庫金額を減らすことも期待できるでしょう。

最適発注の実現に向けて

この他にも適正在庫を実現するために多くの手法が開発され、実際に利用されています。その中で、取締役として押さえておきたいものを紹介します。これらの手法は、在庫の全体最適を実現するためのサプライチェーン・マネジメントにおいて、購買部門が管理している原材料、製造部門の仕掛品、営業部門が管理している製品在庫など各部門における在庫の最適化を図るために有用な分析ツールです。

（ABC分析）
上述した ABC 分析は、元々は在庫管理の手法であり、適正在庫実現にも極めて有効です。ABC 分析による在庫管理では、まず管理対象の製商品を、業績への貢献度（売上や利益率）に応じて、「Ａ（重点管理品目）」「Ｂ（中程度管理品目）」「Ｃ（一般管理品目）」の３つに分類します。重要度の高いものほど管理に工数をかけて管理精度を高め、ムダな在庫や欠品が生じないようにするのが狙いです。

例えば、ある工場では1,000品目の材料を保有しており、すべての品目について、発注点を在庫２週間分、発注頻度を毎週として調達していました。

発注点　：　これ以上在庫が減ったら発注を行うという在庫水準。安全在庫（万が一に備えて最低保有すべき在庫）に「注文してから届くまでのリードタイム（日）に１日当たりの平均出庫量を乗じた量」を加味して算定する。

今までの調達方法

品目数：1,000 発注点：２週間分 発注頻度：毎週　 平均在庫：2.5週間分 月の発注数：4,000回 （品目数1,000 × ４）

この工場で、材料の調達方法に ABC 分析を適用すると、以下のようになります。まず、下表のとおり、材料をクラス別に分類します。

分析結果
クラス	品目数	品目数の割合	在庫金額	重要度
Ａ	10	10%	70%	大
Ｂ	20	20%	20%	中
Ｃ	70	70%	10%	小
合計	100	100%	100%	－

この分析結果を利用し、在庫の重要度に応じて、下表のとおり、発注点、発注頻度を変更して調達を行えば、毎月（４週間）の発注数は4,000回から2,200回に、在庫金額を従来の80％に削減することができます。

分析後に実施したクラス別調達
クラス	品目数	発注点	発注頻度	平均在庫(週間)	発注数	在庫金額
Ａ	100	１週分	毎週	1.5	400	42%
Ｂ	200	２週分	隔週	3	400	24%
Ｃ	700	３週分	隔週	3.5	1,400	14%
合計	1,000	－	－	－	2,200	80%

（注）発注数：品目数 × １か月（４週間）の発注回数（ｸﾗｽＡは４回、Ｂ・Ｃは２回）
　　　在庫金額：在庫金額の割合 × （変更後の平均在庫／当初の平均在庫）

この調達方法の実践にあたり、重要度の高いクラスＡに属する品目は、発注点を引き下げたことに伴って欠品リスクが高くなるため、より工数をかけた管理（＊）が必要となります。一方、重要度の低いクラスＣに属する品目は、発注点を引き上げたため、今までより管理工数をかけなくとも済むようになります。

＊　発注頻度を増やした結果、発注に関する工数や欠品を防ぐための在庫管理の工数が増えるため、在庫管理業務を担う担当者を増やすか、自動発注システムを導入するといったコスト負担が生じる場合もあります。

このように重要な製商品とそうでないものとを区別して発注点や発注頻度を変えることで、在庫削減を実現することが可能になります。取締役としては、在庫すべてに同じ管理方法を適用していないか、仮にABC分析を適用し発注頻度等を変更してみると在庫金額を削減することが可能かどうかを検討してみるべきです。

（ダブルビン法）
上述したとおり、ABC分析で重要度の低いクラスＣに属する品目については、管理工数をかけない管理手法を採用する必要があります。

この点、実務では、「ダブルビン法」という比較的簡単な発注方法が普及しています。これは、２つのビンがあるとして、片方が空になった時点で１本発注するというやり方で、「不定期定量発注」と言われる手法です。いつでも簡単に仕入れができる材料・部品や商品に適しています。また、２つのビンや２つの棚を使うため、あまりスペースを取らないということも重要になってきます。汎用的なネジやバネなどの部品が代表例です。

例えばコンビニエンスストアをはじめとする小売業では、多品種を取り扱っているため、在庫量のチェックや発注に手間がかかります。そこで、あらかじめ在庫管理システムに基準在庫量を登録しておき、それを下回ったら自動で一定数を仕入先に発注するというシステムを導入しているケースが珍しくありません。これはダブルビン方式、すなわち不定期定量発注をシステム化したものと言えるでしょう。

ダブルビン方式では仕入れの量が一定ですが、このダブルビン方式の“変形版”として、在庫が一定の残高を下回った時点で、その都度必要量を判断して発注する「不定期“不”定量発注」という方法もあり、不定期定量発注と同様に実務で広く採用されています。

いずれの発注方法でも、最低限の残高が常に維持されるため欠品の心配がない上、「売れたら補充する」という考え方に立っているため、過剰在庫を防止できます。ただし、発注が行われることとなる在庫の残高や発注数量自体が適切なものかどうかは別問題です。これらの数量は上述の需要予測（「需要予測の合理性の検討は念入りに」「「計画」が適正在庫実現のカギに」を参照してください）に基づいて作成した販売生産計画をベースに決めていくことになります。

一方、需要予測に基づかずに適正在庫量を求める手法が、次の「ダイナミック・バッファー・マネジメント」です。

（ダイナミック・バッファー・マネジメント： DBM ）
ダイナミック・バッファー・マネジメントにおける「バッファー」とは「適正在庫量」を指しています。したがって、ダイナミック・バッファー・マネジメントを和訳すれば、「動的適正在庫管理」となります。

この手法では需要予測に基づき適正在庫量を決めるのではなく、「実際の入庫実績」により適正在庫量を変化させていきます。すなわち、定期的な発注日を設け、「その日の実在庫」と「適正（と考えられている）在庫量」の差を発注量としつつ、その差を記録しておいて、その差が小さい状態（＝発注量が少ない状態）が一定期間続いた場合には適正在庫量を引下げ、逆に差が大きい状態（＝発注量が多い状態）が一定期間続いた場合には適正在庫量を引き上げます。例えば、適正在庫が100と設定されているにもかかわらず、実際の毎回の発注量が10前後しかないのであれば、その９倍にも相当する90前後の在庫が生じていることになりますから、「そもそも100も在庫を抱えておく必要はないのではないか」と考え、適正在庫の水準を引き下げます。逆に、毎回100近い発注量があるのであれば、ちょっとした需要増でいつ欠品になってもおかしくありませんので、適正在庫量を引上げます。このように適正在庫量を動かしていく点が「動的」と称される理由です。単純ともいえる発想ですが、実務的には効果を上げているようです。

製造部門や販売部門等の現場の主張する適正在庫量は、保守的な量（過剰在庫）になりがちです。そこで、適正在庫量の妥当性の検討自体がしばらく行われていないのであれば、取締役は、製造部門等に対して実際の入庫量と在庫数の比較してみるよう指示を出し、在庫の削減の可能性を模索するべきです。

（ベンダー・マネジメント・インベントリー： VMI ）
ここまで紹介した手法はいずれも、いかにして「適正在庫水準」を把握するかということに重点が置かれていましたが、ベンダー・マネジメント・インベントリー（ VMI ＝ Vender Management Inventory（供給業者による在庫管理））はそもそも適正在庫水準の割り出しを行うという発想ではなく、“仕入先の協力”を得て根本的に購買スキームを変更するという方法です。

日本には昔から「富山の薬売り方式」といわれる販売手法があります。これは、セールスマンが各家庭を訪問して常備薬を一通りそろえた薬箱を置いていき、セールスマンが次回に訪問した時までに使用した分だけの代金を支払うというものです（その際、使った分の薬を補充していきます）。この方式では、薬の所有権は薬が使われるまでは販売側にあり、使われた時点で消費者に移るとともに、代金の支払義務が発生します。

ベンダー・マネジメント・インベントリーもこれに近いもので、仕入先に所有権を残した状態で、自社倉庫に在庫を保管してもらうという手法です。そして、倉庫からモノを取り出した時点で仕入れたことになり、「自社在庫」となります。仕入先には中期的な生産計画と出庫情報をリアルタイムで提供し、あらかじめ定めた数量が常に倉庫に保たれるよう在庫管理を依頼します。要するに、自社で在庫を持たずに欠品のリスクもなくせるという、仕入れる側にとってはかなり“おいしい”取引形態と言えます。逆に仕入先は、在庫が膨らんでしまい、もし突然の仕様変更があった場合には、一気に在庫が陳腐化してしまうというリスクを抱えることになります。とはいえ、あらかじめ定められた数量さえ下回らなければよいのですから、仕入先側で生産計画や発送量、発送時期を調整することができ、また継続した安定的な取引が期待できますので、仕入先にとってもデメリットばかりではありません。

ベンダー・マネジメント・インベントリーに似た手法にコック方式があります。コック方式は、仕入先に所有権を残した状態で買い手の倉庫に一定水準の在庫が維持されるように供給してもらい、使用した分だけ仕入先に支払う購買方式です。水道管の蛇口のコックを開けて必要量だけ入手しようという考えから、コック方式と名付けられました。

このように、一見すると在庫の効率的な管理という側面からは非常に優れた仕組みに見えるベンダー・マネジメント・インベントリー（またはコック方式）ですが、これらの仕組みは「仕入先に負担を押しつけ、サプライチェーンの中での利益を奪い合いしているに過ぎない」と指摘されることもあります。役員としては、これらの方式の導入に際して、仕入先に在庫リスクを押しつける手法は自社の企業理念に整合しているのかを自問すべきです。

なお、コック方式は、下請法の適用がある会社間では、認められていない方法です。コック方式の場合、ベンダー・マネジメント・インベントリーと異なり、買い手の中期的な生産計画や出庫情報が下請事業者に提供されないため、買い手がどれだけ在庫を使うのか、実際に使った後でないと下請事業者には分かりません。そのため、下請事業者は、いつ買い取ってもらえるかわからない在庫を買い手の倉庫に置いておくことになります。つまり、下請事業者は注文書や納期がない状況で、いつ買い取ってもらえるかわからない在庫を常に一定の水準に維持するように納入しなければならず、納入から下請代金受領日までが長期になってしまうこともあります。これが下請法の禁止する下請事業者への書面の交付義務違反や代金の支払遅延に該当してしまうため、下請法の適用がある会社間では認められないことになります。

物流の見直しが在庫削減につながる

在庫削減を実現するためには、“物流”の見直しも欠かせません。倉庫自体のロケーションや倉庫内の置き場所を見直し、納入先への運送時間や出荷のための作業時間を短縮することにより物流のスピードを早めることができれば、納品までのリードタイムが短縮され、結果的に在庫が削減されることにつながります。

もっとも、物流のスピードアップには細かなノウハウの積み重ねが必要となり、自社だけで実現できるスピードアップには限度があります。先進的な事例を熟知し、多数のノウハウを有する専門業者にコンサルティングを依頼することや、場合によっては物流業務そのものをアウトソーシングすることも検討に値します。

また、例えば倉庫のロケーションを分散させるか集中させるかの選択、配送回数や配送方法といった物流の再構築の際には、物流コストとのバランスや自社製品の強み、成長戦略との関係も踏まえて検討を行う必要があります。例えば、事業上、重要なメーカーの顧客が、注文してから短期間で納品されることを強く要望しており、その要望に応えることで集中購買先に選定されれば、今後の大幅な売上増加が期待できるとします。この場合、顧客の工場近くに新たな物流拠点を新設した方が、注文から納品までのリードタイムを短縮することができ有力な顧客の要望に応えることができます。その際には、物流拠点の投資および在庫増加というコスト負担と売上増加を秤にかけて検討を行うことになります。取締役としては、「木を見て森を見ず」に陥らないよう、「在庫削減」という視点だけではなく、全社的な視点をもって経営判断を行うようにしましょう。

在庫削減で予想される現場の抵抗～そのとき取締役がとるべき行動は？

ここまで、「いかに在庫のムダをなくすか」という観点から解説してきましたが、余分な在庫を一切発生させないようにすることは容易ではありません。

業種によって程度の差はありますが、在庫は保有しているうちに品質が劣化し、商品価値が低下します。また、品質は変わらずとも、洋服や半導体のように、流行遅れや著しい性能の向上により、売れ残っている間に在庫が陳腐化し、商品価値が低下してしまうものもあります。

このように販売時期を逃すと、仕入価格や製造原価を下回る「廉価販売」か、それでも買い手がつかなければ廃棄を余儀なくされることになり、廃棄損が発生します。

会計基準では、期末をはさんで継続して保有している在庫についても、期末日ごとに時価評価を行い、廉価販売とならざるをえない場合は「市場で販売可能な価格」まで、また廃棄せざるをえない場合は「０円」まで、帳簿価額を減額することが求められています。また、「半年滞留すれば25％、１年滞留すれば50％」といった具合に、滞留期間に応じた評価損を機械的に計上している会社も少なくありません。ただし、この方法で評価できるケースは、棚卸資産の評価に関する会計基準によると、滞留または処分見込みの在庫の様に営業循環過程から外れた在庫で、かつ、その在庫の価値を合理的に算定することが困難な場合に限定されています。

営業循環過程　：　「材料→仕掛品→製品→売上債権→現預金→材料」といった通常の製造・販売プロセスを指す。

もっとも、陳腐化に伴う評価損を計上しようとすると、在庫を処分することにより生じる損失に責任を負わされる部署（営業部署、購買部署など）から「頑張ればまだ売れる！評価損を計上する必要はない！」といった抵抗が起きることが予想されます。しかし、経理担当の取締役としては、そういった抵抗に屈することなく、営業部署や購買部署へ「在庫が陳腐化していないこと」の立証を求め、立証できない場合は粛々と陳腐化に伴う評価損を計上すべきです。陳腐化した在庫の評価損を計上しないことは、粉飾決算になってしまうからです（詳細は「在庫の増減が目に付く」を参照してください）。

在庫評価に際して可能な限り恣意性を排除するために、経理担当の取締役は、在庫評価に係る社内規程を整備し、ルールに従った運用を徹底するようにします。この社内規程は、棚卸資産の評価に関する会計基準に従ったものでなければなりません。棚卸資産の評価に関する会計基準は、売上原価等の払出し原価と期末在庫価額を算定するための“評価方法”や期末に在庫の時価が下がっていた場合における“評価基準”を定めています。“評価方法”は、個別法、先入先出法、平均原価法、売価還元法、最終仕入原価法の中から、業種、棚卸資産の種類、性質等を考慮して選択や適用することとされています。また、“評価基準”は、期末に保有する在庫の“時価”が取得原価と比べて低下している場合にその分を評価損として計上することとされています。これらを踏まえて社内規程の中で、在庫の評価方法や時価の算定方法を定めておく必要があります。

ただ、棚卸資産の“時価”の具体的決定方法など、会計基準で細かく規定されているわけではない項目については、会社のビジネスの実態に応じて決定することになります。例えば、時価の変動が激しい業種では、期末の時価が突発的に異常な水準になることもあるため、期末前１か月間の平均売価を時価とすることで、異常な水準の時価の影響を緩和することができます。こうした会社独自の事項は、取締役が中心となり営業部門や製造部門へのヒアリングを踏まえて、十分に検討したうえで決めるべきです。また、一度決めたルールが陳腐化してないか、取締役および監査役は随時確認し、必要に応じて見直しを図るようにしましょう。

もちろん、評価損の計上を避けることができれば、それに越したことはありません。そのためには、取締役は、自社にとって最適な在庫管理手法は何かを追求し、それを現場に実践させることに尽力する必要があります。具体的には、在庫管理の責任者を指定し、在庫責任を明確化したうえで、在庫管理の成果を指標（例えば在庫回転期間、入庫後一定期間を経過している滞留在庫の金額等）を用いて測定・分析させ、取締役に報告させることで、在庫削減の結果も出やすくなると考えられます。