建設・運輸・外食等一部の業種で、人手不足が叫ばれ始めて久しい。「受注しても、それをこなす人がいない」といった経営者の嘆きが随所で聞かれる。人手確保のための人件費増加が経営を圧迫しかねないほどだ。

　人手不足は業界トップの企業であっても同様。外食業の売上１位のゼンショーホールディングス（東証一部）の子会社「ゼンショー」が運営する牛丼の「すき家」において、一部店舗が人手不足による一時閉店や深夜・早朝営業の休止に追い込まれた件は広く報道されているとおりだ。この問題に関して、７月31日に「すき家」の労働環境改善に関する第三者委員会の調査報告書（以下、「調査報告書」）が公表された。調査報告書では、労働環境悪化で退職者が増え、在籍社員が増えない中で新店オープンが相次いだことで人手不足に拍車がかかり、更なる労働環境の悪化を招くという“負のスパイラル”に陥った過程が浮き彫りとなっている。

　「すき家」の営業時間は「24時間、365日営業」が基本だ。第三者委員会が営業時間について経営幹部にヒアリングした際、経営幹部は「営業時間の短縮は考えたこともない」と回答している。また、「売上高日本一」を達成するためには、既存店売上高を高めるだけでなく、新規の出店を次々に行う必要があった。そのため、出店はハイペースで行われ、これに買収により子会社化した既存飲食店の売上が加わることでゼンショーホールディングスの連結売上高は年々増加し、2011年３月期連結決算には3,707億円となった。これは日本マクドナルドホールディングスの連結売上高約3,147億円（同社は12月決算であるため、同期間（2010年４月～2011年３月）の連結売上高を単純に合計したもの）を上回る額であり、外食業では１位となった。

　しかし、その裏では「すき家」の店舗における労働環境が年々悪化しており、それが上述の人手不足の負のスパイラルを加速させていたことが、このほど公表された調査報告書で明らかになった。労働環境悪化の原因を作ったのが、同社の２つの“こだわり”だ。

　２つのこだわりとは「24時間、365日営業」と「外食世界一という目標」を指す。その２つのこだわりが、AM（エリア・マネージャー）*1やクルー*2に多大な負荷をかけることになる。社員やクルーの新規採用がままならない中、店舗だけは次々と増えていき、少ない人数でローテーションを回していく――。調査報告書では、クルーの中には月間労働時間が400から500時間に上る者がおり、なかには「回転」と称して24時間連続で勤務する者もいたことが報告されている。また、同社において、AMはたとえ勤務時間外であっても店舗クルーからの携帯電話への連絡に対応する必要がある。店舗は24時間営業であることから、結果的にAMは24時間にわたり携帯電話対応を迫られることになる。これでは、仕事から完全に解放されたプライベートな時間を確保することは到底できない。調査報告書では『「24時間営業」は、従業員に「24時間勤務」を要求する理由にはならない』と断罪している。厚生労働省が定める残業時間の過労死ラインは月80時間だが、それを超える従業員を多数抱えながら、個々人の踏ん張りだけで「24時間、365日営業」にこだわり続け、「売上高日本一」を達成したことになる。

*1　エリア内の店舗（約３～７店舗程度）を管理するマネージャー。「すき家」では、飲食業の直営店でよく見られるような「１店舗に１人正社員を配置する」という社員配置は行わず、ＡＭが複数の店舗を管理している。

*2　「すき家」では、店舗の「役職なし」のアルバイトを指す。

　「すき家」の店舗運営の特殊性は、１人勤務体制（ワンオペレーション）にあるといっても過言ではない。同社では予測売上額に応じて投入可能な労働時間を決定していることから、売上が小さいと見込まれる深夜・早朝の時間帯は、店舗によってはワンオペレーションが基本となる。もっとも、ワンオペレーションでは「防犯面」が手薄になってしまう。実際、2009年頃からワンオペレーションの「すき家」店舗を狙った強盗事件が相当数発生するという異常事態が起きていた。また、ワンオペレーションでは厨房と接客の双方をこなすのが精いっぱいで、清掃もままならず、顧客満足度も低下してしまう。そこでゼンショーホールディングスでは2011年10月に、ワンオペレーションの解消を対外的にアナウンスしていたものの（リリースはこちら）、実際にはワンオペレーションは解消されていなかった。調査報告書では、「10時間以上もの間、休憩時間を取れず、トイレにも行けない」というワンオペレーションの過酷な実態が明らかにされている。

　しかも、同社内にはサービス残業を強制させる雰囲気や社内的圧力があり、過重労働をしても金銭的に十分報われるわけではない。そのような過酷な労働環境から、退職者が相次ぐことになる。同社では年間100人を超える新卒社員が入社するものの、２年以内離職率は45.7%と高く、2011年4月に575人いた在籍社員は2014年2月で589人にしか増えていない（14人増）。一方で、売上高を増やすために新店オープンは相次いでおり、2011年4月の時点で1,572店舗であったところ、2014年4月には1,986店舗と、３年間で400店舗増加した。その結果、社員１人当たりの店舗数も増加し、社員への負荷は高まっていった。

　社員やクルーの不満が頂点に達したのが今年（2014年）の２月であった。２月14日に新メニュー「牛すき鍋」が投入されるも、牛丼と異なり手間がかかるメニューであることから現場のオペレーションは混乱し、クルーの不満が増加した。特にワンオペレーション時には「牛すき鍋」への対応が難しい。仕込みのためにサービス残業を行う者もいた。そのような中、２月７日から16日にかけて全国的に記録的大雪となり、一部店舗でクルーが帰宅できず、交代するはずのクルーも出勤できない状態となり、「48時間勤務」という事態が多数発生、現場は疲弊した。

　見切りをつけた多くのクルーがアルバイトを辞めた。そして、その穴埋めにAM自身がシフトに入らざるを得なくなり、過重負担に限界を感じた社員が退職したり、または無断欠勤したうえで行方をくらませたりすることになった。その結果、運営不能となる店舗が続出し、123店舗（2014年４月12日現在）で一時休業や時間帯休業の措置がとられた。この騒動は、「すき家」関係者を中心に、“鍋の乱”と称されている。

　ちなみに、ゼンショーの社名は「（全戦）全勝」等に由来する。「売上高日本一」を達成し、会社としては勝利を手にしたように見えても、それは同社従業員の多大な犠牲のもとに成り立っていたことを改めて気付かせられる騒動であった。

　ゼンショーホールディングスの社長の小川氏は、元々は全共闘出身。1978年に吉野家に入社後、同社の倒産などをきっかけに独立し、ゼンショーを創業したのが1982年。創業から30年を経て、もはや業界の風雲児ではなく、業界のトップランナーに上り詰めた。ベンチャー企業とは異なり、業界トップの会社であれば社会的影響力も多大であり、「パブリックな存在」としてコンプライアンス体制の確保と従業員満足度の向上に努める義務がある。今回の騒動は、そういった立ち位置の変化に社外役員を含めた経営陣が誰一人として気付かなかったことに原因があると言えよう。

　調査報告書は、「強い使命感と超人的な長時間労働で、すき家を日本一にしたという成功体験を共有しており、部下にもそれを求めた」経営陣が、過去の成功体験にとらわれ、「巨大化したすき家に対する新しい時代の社会的要請（コンプライアンスとCSRを実践して発展すること）を理解できなかった」と指摘している。全共闘出身の社長が、労働者の犠牲のもと成立するビジネスモデルで外食日本一を達成したのは皮肉としか言いようがない。

　今回の調査報告書を単なるガス抜きで終わらせては、「外食世界一」を狙うことはできない。ゼンショーの経営陣は、従業員満足度を高めながらこれを目指すという難しいかじ取りを迫られている。