当フォーラムがいち早く報じてきたとおり、2023年3月期の有価証券報告書より、【従業員の状況】において「男女間賃金格差」「女性管理職比率」「男性育児休業取得率」の開示が義務化されることが確定的となっている（＊）。

こうした中、（2022年）６月13日には、金融庁の金融審議会・ディスクロージャーワーキング・グループが開示事項の見直しをとりまとめた「ディスクロージャーワーキング・グループ報告」を公表した。その中で上場企業にとって喫緊の課題となるのが、海外機関投資家の間でジェンダー・ぺイ・ギャップと呼ばれる「男女間賃金格差」の開示だ。

男女間賃金格差については、有価証券報告書（金融商品取引法）に加え、女性活躍推進法でも動きがある。現行の女性活躍推進法では、複数の女性活躍関連項目の中から１つ以上の項目を選択して開示すればよいことになっており（＊）、男女の賃金格差は開示対象項目となっていないが、当フォーラムの取材によると、近く女性活躍推進法の政令が改正され、「常時雇用する労働者が301人以上の事業主」に対しては、男女の賃金格差の開示が義務付けられることとなる模様だ（開示の選択肢の一つとなるのではなく、開示が強制されることになる）。したがって、たとえ有価証券報告書による開示対象からは外れた子会社でも、男女の賃金格差の開示が求められる可能性が高い。さらに、ディスクロージャーワーキング・グループ報告では、女性活躍推進法で男女の賃金格差を公表していない企業であっても、「有価証券報告書で開示することが望ましい」（報告書15ページを参照）とされている。

男女の賃金格差は男女の平均勤続年数や管理職比率に差異があることが主因とされており、そこからは、企業内で賃金階層における男女の偏在（管理職などの賃金の高い階層には男性が多く、平社員や非正規従業員など賃金が比較的低い階層には女性が多い）とそれを許容している経営陣の姿勢が透けて見えるため注目を集めやすい。今後、上場企業は開示に備え、①「男女間賃金格差」などのデータを算定し、全国平均値などと比較したうえでギャップの“見える”化を図り、その結果を経営陣が共有する、②ギャップの原因を追究し、改善を図る、③一定期間経過後にデータを再算定し、改善の効果が出ているかどうかを検証し、改善計画に反映するというプロセスを繰り返す必要がある。以下、具体的に見ていこう。

まず取り掛かるべきは、経営陣が現状のデータ（例えば前事業年度の値）を共有し、日本企業の平均値と比較して自社の置かれた現状を理解することだ（第一ステップ）。これは単なる数値の把握であるため、前提（対象期間、連結or単体、パートタイマーやアルバイトの取扱い等）さえ確定すれば、すぐにできるはずだ。比較対象は有価証券報告書での開示がスタートして同業他社の平均値が算出できるようになるまでは、厚生労働省の賃金構造基本統計調査や国税庁の民間給与実態統計調査（令和２年分はこちら）を利用することが考えられる。

①のデータを経営陣が共有した後は、「原因追求」のステップに移ることになる。上述のとおり、賃金格差の直接の原因は男女の平均勤続年数や管理職比率に差異にあるが、何故そのような差異が生じているのか理由を分析しなければ、解決策を打つことはできない。具体的には、（1）制度設計と（２）制度運用の二面からの検討が必要になる（厚生労働省の「男女間の賃金格差解消のためのガイドライン」参照）。ただし、通常は様々な原因が複合的に絡み合って差異が生じており、すべての原因を解き明かすのは実務上困難とされている点には注意が必要だ。

上記パンフレットにもあるように、制度設計に問題があれば採用・配置等の面での男女差が生まれ、制度運用に問題があれば男女間に経験や能力差が生まれ、管理職比率の男女差につながることになる（パンフレットの5ページ目を参照）。

上場企業では、そもそも性別によって差別的取扱いをする制度が採用されているとは考えにくいが、「性別役割分担意識を持って運用されることが実質的に容認される制度になっていないか」「家事、育児と仕事との両立が困難な制度になっていないか」といった観点については、従業員にインタビューをすることで、問題点を浮き彫りにすることが考えられる。

難しいのは（２）の制度運用面の原因追求だ。給与は完全成果報酬型でない限り賃金テーブルに基づくのが通常であり、一人ひとりの給与は賃金テーブルから、手当は各種規程から機械的に定まるが、そもそも賃金テーブル上の等級と号俸の選択・決定にあたり一定の範囲で上司の裁量が認められており、また、昇進させるかどうかの意思決定においても上司の裁量の幅が大きい。ジェンダー・ぺイ・ギャップはそのような裁量の結果の累積とも言えるため、原因調査にあたっては仮説と検証を繰り返さざるを得ない。例えば、従業員へのインタビューの結果、「人事評価が男性に甘く、女性に厳しいのではないか」という仮説を立てるのであれば、人事評価結果を男女別に集計して差異を分析することが考えられる。その結果、仮説が正しいということになれば、次は人事評価において性別ごとに不平等が起きている原因について仮説（例えば「評価者に男性が多い」「評価にあたり男性優位のバイアスが無意識に生じている」などの仮説）を立て検証していくことになる。一方、男女別の人事評価結果に男女の差異は生じていない、あるいは女性の方が評価は高いという結果になれば、次は「人事評価の結果と昇進昇格が連動していないのではないか」という仮説を立て、人事評価の結果と昇進昇格の相関関係を男女別に分析することとなる。

そして第三ステップとして、目標の設定、目標実現に向けてのマイルストーンの立案と実行、その検証というPDCAサイクルを回していくこととなる。

PDCAサイクル ： Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）の循環

それでもなお、「男女間賃金格差」「女性管理職比率」において男女の差異が埋まらないのであれば、女性を優先して配置、昇進させたり、賞与を増額させたりするなどポジティブ・アクション（＊）に取り組むことも考えるべきであろう。とりわけ女性への賞与の増額（割り増し）は、男性からの強い反発が予想されるとともに、本質的な解決方法とは言い難い奇策ではあるものの、「男女間賃金格差」の改善には即効性がある。王道の「女性管理職の増加」には長い時間がかかることを考慮すると、「男女間賃金格差」の解消にてこずっている上場企業は有力な選択肢として検討したいところだ。

役員の女性比率が少ない企業で「男女間賃金格差」「女性管理職比率」「男性育児休業取得率」のデータが同業あるいは同市場（たとえばプライム市場上場企業）の平均を下回れば、投資家をはじめとするステークホルダーから「女性役員が少ないから取り組みが遅れているのではないか」との指摘を受けるかもしれない。しかし、女性活躍の推進はそもそも女性役員だけが責任を負うべき課題ではないはずだ。経営陣には、性別に関係なく全員で「ガラスの天井」を取り払う姿勢が求められていると言えよう。

日本企業でも英文開示は年々充実化傾向にあるが、現場においては時間も労力もコストもかかっており、また、そのようにしてようやく完成した英文開示書類は、海外の読み手（主に海外投資家）からすると難読を極めるというように、作成側・読み手側の双方にとってストレスが生じている。特に報酬開示については、どのようなパフォーマンスに対してどのように報いる報酬パッケージなのか、それは経営計画で謳っているストーリーと整合した形となっているのかといった点をシンプルに理解したいと読み手は考えているにもかかわらず、そこに到達する数歩手前で立ち止まってしまうことが少なくないのが現状だ。

例えば、和文原稿の段階で「筋肉質な組織」を謳っていても、いざこれを英訳しようとすると、一体どのような訳語が適切なのか、頭を悩ませることになる。海外投資家にどう伝わるかはさておき、ひとまず「Company with muscle」と直訳して済ませることも出来るが、英文開示の本来の趣旨からはまったく逸脱した対応と言わざるを得ない。

日英両語での開示においては、「両者に差異がある場合、和文を正とする」（In the event of any discrepancy between this translated document and the Japanese original, the original shall prevail）という“逃げ文句”が付されていることも多い。また、取締役でも自社の英文開示書類を精読しているケースは少ないのが実態であり、まさか「Company with muscle」という英訳が世に出ているとは夢にも思っていないケースがほとんどだ。

文脈から趣旨を判断すると、言わんとすることは「（達成ありきではなく）aspirational goal（野心的な目標）を持つカルチャーの醸成」という意味合いであったり、「cost effectiveness（費用対効果）」を追求する、という意味合いであったり、はたまた「資本コストを念頭に、十分なROICを見込める事業領域、そうでない事業領域を見極めていく」という意味合いであったりと、言葉の背景には事業計画・組織づくりの本質に迫る議論があることも多い。こうした深い意味が「Company with muscle」で伝わるはずがない。

資本コスト ： 「資金提供者（債権者＋株主）に対するリターン」のこと（なお、株主に対するリターンには、配当のほかキャピタルゲインも含まれる）。資金提供者に対するリターンが適切にできなければ、債権者は会社に資金の返還を求め、株主は株式を売却（＝株価が下落する）せざるを得ない。したがって、会社にとって資本コストは「資金提供者に対するリターンの目標値」と言える。

「Company with muscle」のような極端な例以外にも、直訳的な翻訳となっているために読みにくい英文は数多い。例えば固定報酬・変動報酬は、一般的にはそれぞれ「“fixed” pay(/compensation/remuneration)」と「”variable” pay」であるが、変動報酬を直訳的に「fluctuating pay（揺れる報酬）」としているような例はごく一般的に見受けられる。この表現を外国人が見た場合、まるで業績の好不調は自分たちの努力では如何ともしがたい、という意味にさえ捉えられかねない。また、表記の揺れが放置されているケースも多い。例えば、「〇〇 remunerationと◇◇ compensationから構成される」（remuneration、compensationはいずれも「報酬」を意味するが、意図的に使い分けているわけではなく、ただ表記が揺れているに過ぎない）といった事例が頻繁に見受けられる。

このような事態を避けるためには、英文に落とし込まれても「Lost in Translation」とならない日本語の開示文言をあらかじめ検討するという工夫も必要になってくるだろう。より本質的には、本社のコーポレート部門は“なんちゃってグローバル企業”のコーポレート部門ではなく、真のグローバルオペレーティングモデルを支える本社部隊として機能強化されていく必要がある。しかし、組織づくりは年輪を重ねるような取り組みであり、一足飛びに実現できるものではない。英文開示のゴールが、読み手にとってシンプルで分かりやすいものを作ることにあるならば、なるべく図表・グラフィックを活用していく、という対応が最も即効性があろう。これにより、英文開示のみならず、和文開示も理解されやすいものになるという相乗効果もある。

Lost in Translation ： 直訳すれば「翻訳において失われる」となるが、要するに、例えば日本語を英語に翻訳することによって、その言葉が持つ本来の意味が伝わらない、失われてしまうことをいう。

上場会社の取締役は、自社の英文開示がどのようなレベルにあるのかを把握するため、まず手始めに英文の株主総会招集通知くらいは通読してみるべきだろう。