1990年以降、バブル崩壊・景気低迷を受けて社員寮は縮小傾向にあったが、昨今の売り手市場を反映してか、このところ一部企業では社員寮を見直す動きがある。

ただし、社員寮を持つことにはメリットもあればデメリットもあるので注意したい。まずメリットとしては以下のようなものがある。

(1) 賃金の一部を補填する性格がある
(2) セキュリティ面で安心感を与えられる
(3) 緊急事態（例えば急病や負傷）の際には寮生同士が助け合える
(4) 新卒（特に地方在住の学生）の採用活動において有利な材料となる
(5) 会社への帰属意識を高められる

その一方で、次のようなデメリットも挙げられる。
　　
(1) 維持コストがかかる
(2) 私生活への干渉が、寮生にとっては煩わしく、会社にとっては負担となることがある
(3) 寮内の人間関係が仕事に持ち込まれることがある（これはメリットになる場合もある）
(4) 退寮に際してトラブル（後述）が生じる場合がある
(5) 入寮できる者とできない者との間で不公平感が生じる
(6) 廃止するのが難しい
　
社員寮を自社で所有している場合、他の用途に転用して有効活用したくてもなかなかできないという点で、特に(6)のデメリットについて会社はもどかしさを感じるだろう。

仮に社員寮を廃止することとなった場合、寮生には退寮してもらうしかないが、それは「労働条件の不利益変更」に他ならない。したがって、寮生を説得して退寮に同意してもらう（同意書等の書面に残す）必要があるほか、代替措置（例えば明け渡しの猶予、引越し費用の会社負担、当面の住宅手当支給など）を用意する必要もあろう。これらに応じない寮生に対しては、就業規則を変更し、労働条件の不利益変更に踏み切るしかないが、労働契約法上、「使用者は、労働者と合意することなく、就業規則を変更することにより、労働者の不利益に労働契約の内容である労働条件を変更することはできない」のが原則であり（同法9条）、変更する場合には、それが「労働者の受ける不利益の程度、労働条件の変更の必要性、変更後の就業規則の内容の相当性、労働組合等との交渉の状況その他の就業規則の変更に係る事情に照らして合理的なものである」必要がある（同法10条）。万が一訴訟に発展した場合に裁判所がどう判断するかというリスクは残る。

すべての福利厚生制度に共通する話だが、制度や設備を廃止するのは、導入するよりも労力・費用・時間を要する。社員寮を持つかどうかは、「採用活動に有利」といったメリットのみならず、デメリットも勘案したうえで慎重に判断したいところだ。

「VAIO」というと未だに「ソニーのパソコン」と思っている人も少なくないだろう。確かに現在もソニーの公式オンラインストアでも販売されているが、今や「VAIO株式会社」というソニーから売却されて設立（カーブアウト）された企業の商品である。2014年に投資ファンドに売却する形でカーブアウトされてから約5年、現在の株主構成は投資ファンド（VJホールディングス2株式会社）93.6％、ソニー4.9％、経営陣 1.5%となっている。過去3期（2016年5月期～2018年5月期）の業績を見ると、売上は198億7百万円⇒188億6千9百21万円⇒214億8千8百万円、当期純利益は6千4百万円⇒1億8千5百万円⇒4億8千2百万円で推移している。VAIO事業がソニーに属していた頃と比べれば、従業員数は1／5以下に、販売台数は1／20以下に減少したとはいえ、黒字転換を果たしたことと、最近のソニーの好調な業績を踏まえれば、本カーブアウトは成功だったとの見方はできるだろう。

カーブアウト ： 企業が事業の一部を新たな企業として独立させること。「カーブアウト（Carve out）」とは「切り出す」という意味。

コーポレートガバナンス・コードが、「事業ポートフォリオ」の見直しについて、具体的に何を実行するのか、株主に分かりやすい言葉・論理で明確に説明するよう経営陣に求めているように（原則5-2．経営戦略や経営計画の策定・公表）、今後日本企業においても、事業ポートフォリオの見直しは益々重要な経営課題となっていくことは間違いない。その過程では、カーブアウトの事例も増加していくはずだ。かつて経営危機に直面した欧米のコングロマリット企業では、事業ポートフォリオを抜本的に見直し、20年かけて全てのノンコア事業を売却、現在はコア事業に経営資源を集中しているという。

コングロマリット ： コングロマリット（conglomerate）とは、異なる分野の事業を複数同時進行で営む企業（「複合企業」とも呼ばれる）のことを指す。原子力、航空機エンジン、医療機器、家電製品、金融事業などを行うGE（ゼネラル・エレクトリック）社は世界最大のコングロマリットとされる。また、それぞれ銀行、証券、保険などの業務を行う子会社を持株会社の傘下に持つ金融グループもコングロマリット（金融コングロマリット）の１つである。コングロマリットには、経営資源を複数の事業に分散して投下することでリスクを低減するというメリットがある一方で、好調な事業と不振な事業が共存する場合、不振事業に足を引っ張られる形で、好調な事業の業績等が当該企業の株価に十分反映されず、株価が割安（ディスカウント）になりかねないというデメリットがある。このデメリットを「コングロマリット・ディスカウント」という。

カーブアウトに向けてまず検討する必要があるのが、カーブアウトの対象事業の絞り込みだ。ある日本企業では、自社の得意な分野は何かという視点から、事業を「安定成長事業」「成長促進事業」「収益改善事業」の３つに分類し、売却対象事業の絞り込みを行っているという。もっとも、一度参入した事業から撤退するのは容易なことではない。別の日本企業では、事業の先行きに懸念が出てきたところで何段階かのマイルストーンを設け、一定の猶予・検討期間を経たうえで撤退するか否かを決定しているという。

また、成熟した事業を売却するという選択肢もあり得る。業界が成熟した場合、競争優位の源泉が低コストオペレーションにシフトするのが通常だが、低コストオペレーションを行わない企業は事業を売却するという決断を下すことも考えられる。

なかには、たとえ現状は黒字であっても、ノンコア事業については売却の検討対象とし、実際に売却を実行している日本企業もある。この企業の場合、主に（１）自社で当該事業を伸ばせるのか、あるいは他社に売却した方が伸ばせるか、（２）売却後も従業員を大事にしてもらえるか―――という視点から売却の是非を判断しているという。

上記（２）にあるように、カーブアウトにあたっては、雇用の継続や従業員のモチベーションの維持も重要な課題となる。もちろん企業は、従業員の雇用のみならず、株主価値の向上も視野に入れ最適な意思決定をする必要があるが、特にカーブアウトされた事業に属する従業員は「自分達は売られた」といった感情を抱きがちなだけに、従業員の“心のケア”は必須となる。

実際にカーブアウトを行ったある日本企業では、社内に向けては「売却した」「切り出した」といった表現ではなく、「外部資本を導入した」という前向きな表現を使うよう心掛けたという。このほか、カーブアウト実行時に、親会社の経営トップが「当グループでは当該事業を成長させることが難しかったので、知見のある会社に事業譲渡することにした」といったメッセージを発した企業や、カーブアウトにより親会社にキャッシュが入ることで財務状況の改善に貢献することを強調したという企業もある。

また、冒頭で紹介したVAIOのように、これまで築き上げたブランドの存在が従業員の心の支えになることも多いようだ。ブランドをもう一度輝かせたいという思いを従業員が共有できるかどうかは、カーブアウトした事業の再生の成否の鍵を握ることになる。

一方で、カーブアウトの成功要因の一つに大胆なコストカットを挙げる日本企業もある。この企業は、カーブアウト時に「採算が取れるであろう水準」まで大幅に人員を削減し、ターゲットとするマーケットの見直しも行った。また、別の日本企業は、「親会社から完全に独立したこと」を成功要因に挙げる。将来的に親会社に買い戻される可能性が残っていたり、親会社のサポートを受けられたりすると、どこかに“甘え”が生まれかねない。成功には「企業として存続できなくなるかもしれない」という危機感が必要というわけだ。

経営陣が従業員の雇用を守りたいと考えるのは当然だろう。しかし、だからと言って不採算事業を抱え続ければ、当該事業の赤字が拡大して売却自体が困難になり、結局はさらに大幅な人員削減を行わなければならなくなる可能性もある。

欧米企業でも、カーブアウトにあたっては、従業員の雇用継続等の問題は意識されているもの、早期の事業売却が結果的に従業員にとっても良い影響をもたらすことが多く、売却せざるを得ない状況になるまで売却を先延ばしにすることは、株主のみならず、従業員にとっても不幸な結果を招くとの意見がある。また、経営陣がコア事業に集中するとの意思決定をした場合、長期的には、非コア事業への投資が削られ、当該事業の競争力が低下するため、従業員にとってもグループに留まることは良い選択とは言えないだろう。長期間に亘って投資が行われない事業に属する従業員は不満を抱え込むことにもつながる。実際、シナジーがある企業に事業を売却することで従業員の雇用が維持された事例や、収益力があるうちに事業を売却することで、より良い企業に高値で売却できたうえに、売却後、新しいオーナーによる当該事業への投資額が2~3倍となるなど、事業売却が自社のみならず、従業員にも良い影響を与えている事例もある。

経営陣にとって事業売却は難しい判断だが、当該事業のポテンシャルを活かすためにも、感情的な判断は排除して早目に決断を下し、当該事業の“ベストオーナー”を見つけることが経営陣の責任と言えよう。