子会社が起こした不祥事が親会社のレピュテーション悪化に直結する時代、子会社のマネジメントは上場会社にとって重要な経営課題となっている。そこで上場会社は、子会社に対して定期的に内部監査を実施するのが通常となっている。

ある東証一部上場会社では4年ごとに子会社に対する内部監査を実施しているが、ある子会社で相変らず内部管理上の問題事象が次々と出てきたという。以下、主なものを紹介しよう。

＜ケース1＞前渡金に関する問題
子会社の貸借対照表には、前回の内部監査時には存在しなかった「前渡金」が計上されていた。文字どおり購買資金の前渡しである「前渡金」は、通例的ではないことから同社の職務権限規程上は社長の決裁事項となっており、実際、稟議書も社長により承認されていた。内部監査でこの前渡金について調査したところ、形式的な稟議手続き自体に問題はなかったが、前渡金を支払った先に問題があった。稟議書に添付されていた支払先の財務内容を見ると、何と債務超過となっていた。すなわち、この会社との間で3年も前から継続して資金の前渡しが行われていたことになる。

このように貸倒れとなるリスクが高い会社との間で前渡金取引が行われていた理由は、この会社が親会社のOBにより設立されたということにある。すなわち、債務超過による貸倒リスクより、「親会社のOBが設立した」という“情実”が優先されていたというわけだ。

また、子会社の現社長はグループ内の人事異動で当年度の4月より着任していたが、この「前受金」に関する事項については、稟議を承認した前社長から引き継ぎを受けておらず、今回の内部監査により初めてその存在を知ることとなった。

内部監査の結果を踏まえ、この会社との前渡金取引は今後中止するように要請した。

＜ケース2＞売掛金に関する問題
次は、前回の内部監査時から続く問題である。

前回の内部監査の際には、取引先に送付した売掛金の残高確認書の返送を受けておらず、しかも当該売掛金の入金が2か月にわたって行われている（分割入金）という不自然な状況があったため調査を行ったところ、営業部門が押込み販売を行った分の入金が遅れており、それゆえ売掛金の残高確認書も返送されてきていないことが判明した。しかし、当時の経理部門は、売掛金残高確認書が未回収で、売掛金の入金が2か月にわたっている（分割入金）というイレギュラーな状況があるにもかかわらず、「合計の入金額が合致しているから問題ない」と判断し、何もしていなかった。そこで経理部門に対し、売掛金の回収状況について営業部門と情報交換を行うよう要請した。

残高確認書 ： 主に決算時において、取引先に対し、売掛金や買掛金といった債権・債務の残高が自社で認識している残高と一致しているかどうかを確認するもの。金額の大きい債権・債務に限定されるのが通常。両社の金額に差異がある場合、その理由の記載を求められることが多い。また、残高確認書は、監査法人や公認会計士が、会計監査において会社の決算数字が正しいことを確認するため、監査法人や公認会計士名義で届くこともある。
押込み販売 ： 売上高の目標を達成するために、親密な関係にある取引先に必要以上の商品を売ること。期末時に行われることが多い。

ところが、今回の内部監査で、状況が改善されていないことが判明した。大口案件の売掛金について入金の遅延があった場合には、経営会議の場で経理部門から経営陣に報告が行われ、報告を受けた経営陣が営業部門に対し売掛金の回収に努めるよう指示を出していたため、営業部門も経理部門との間で売掛金の回収状況についてコミュニケーションをとらざるを得なかったが、大口以外の案件の入金遅延については、経理部門が営業担当者に「メール」で連絡するのみであり、売掛金の回収状況について、経理部門と営業部門との間で適時に情報共有が行われていなかった。すなわち、前回の内部監査から4年が経っても、情報共有を図るための仕組みがまったくと言っていいほど構築されていなかったのである。

＜ケース3＞売上計上基準の問題
経理規程上、開発および修理に関する売上は、顧客の検収時点で計上する「検収基準」によることとなっているにもかかわらず、実際には開発品や修理品を顧客に発送した時点で売上を計上（発送基準）していた（ちなみに、「2021年4月1日以後開始する事業年度の期首」から導入される新たに導入される収益認識会計基準では、「支配の移転」の時に収益を認識することになるため、「検収時」において収益を認識するのが原則となる。詳細は2017年9月11日のニュース「役員も押さえておきたい 収益認識会計基準導入で企業に求められる対応」参照）。

発送基準では、検収基準よりも売上が早期に計上されてしまう。実際、期末直前の売上には、本来であれば翌期に計上すべき売上が計上されており、不適切な会計処理となっていた。

＜ケース4＞受注原価の間接費処理の問題
本来であれば受注案件の売上に対応して計上すべき開発費（直接費）を、「間接費」として処理していた（その結果、当該開発費は、実態は当該案件に個別に紐づいた直接費であるにもかかわらず、同社の原価計算規程で規定された直接作業時間基準に基づき、他の間接費と同様に案件ごとの直接作業時間に比例して他の案件にも配賦されていた）。これは、当該受注案件の費用（直接費）として計上すれば赤字案件となってしまうことを避けるためである。

この処理の結果、費用の過少計上という問題も生じる。経理規程上、赤字案件となれば「受注損失引当金」を計上しなければならないが、上述のとおり受注案件の費用を間接費として処理していたため外観上は赤字案件ではなくなり、受注損失引当金の計上は不要となる。すなわち、本来なら発生しているはずの受注損失引当金繰入額が計上されず、その分費用が過少になるという不適切な会計処理が行われていたのである。

子会社の内部管理の問題は、放置すれば不正会計をはじめとする不祥事の原因となりかねない。今回紹介した問題事例は、①（前）社長のマネジメントが機能していなかったこと（ケース1）、②過去の内部監査での指摘、提案に従わなかったこと（ケース2）、③経理規程をはじめとする会社の業務規程に基づかないやり方で業務を行っていたこと（ケース3、4）、が大きな要因となって発生したと言える。上場会社の経営陣は、自社の子会社の内部管理体制が同様の状況に陥っていないか、チェックしておく必要があろう。