近年、業績や株価などによって変動するインセンティブ報酬を導入する企業が相次いでいるが、インセンティブ報酬制度を設計する際にしばしば議論になるのが、報酬額の根拠として何をKPIに選定するのかという点だ。KPIが議論の対象になる要因の一つとして、経営陣が好むKPIと投資家が好むKPIが必ずしも一致しないということがある。分かり易い例を挙げると、投資家にとっては自らの利益に直結する「株価」に役員報酬が連動しているのが最も好ましい一方、経営陣から見れば、株価は自身の頑張りと連動するとは限らない（例えば、自社の業績は好調であるにもかかわらず、低迷する株式市場に足を引っ張られて自社の株価も伸びないケース）。経営陣にとっては、自身の頑張りと成果との因果関係が明確な「売上」のような指標の方が好ましいということになる。すなわち、経営陣がコントロールしやすい指標の方が経営陣にとって納得感があり、インセンティブ効果も高まると言える。

KPI ： 定量的に示される重要業績評価指標（Key Performance Indicators＝KPI）のこと。KPIの例としては「新規顧客の獲得数」「従業員１人あたりの経費」「総資産額」などがある。

もっとも、経営陣の論理だけを押し通せば投資家は納得せず、逆に投資家の論理だけを尊重すれば経営陣にとってのインセンティブ効果は失われる。結論として、経営陣の視点と投資家の視点それぞれに配慮したKPIを複数選定し、両者のバランスを図る必要がある。ただし、選定するKPIの数があまり多くなると、経営陣・投資家双方にとって分かりにくいものとなってしまうため、KPIは厳選する必要がある。これは、強いメッセージを発信したい時に言葉を厳選して簡潔に表現するのと同じことである。

例えば損益計算書のトップにある「売上高」をKPIに採用するのであれば、投資家が「経営陣として責任を持つべき」と考えるボトムの「当期純利益」も採用し、さらに投資家に配慮して「株価」や「ROE」も採用するというのがよくあるパターンと言える。また、単純に「ROE」を採用するのではなく、「当期純利益／自己資本」により算出されるROEを「（純利益率＝純利益／売上）×（総資産回転率＝売上／資産）×（財務レバレッジ＝資産／自己資本）」に分解し（分解式の意味は（新用語・難解用語）「デュポン式」参照）、このうち売上高など経営陣にとって分かりやすい要素の入った指標（例えば総資産回転率）を採用することもある。さらに、各KPIをそれぞれバラバラに評価し、各要素ごとの金額を合算して報酬額を算出するケースもあれば、それぞれの要素への評価を掛け合わせて算出した係数を基に報酬額を算出するケースもある。様々な要素を考慮していることを投資家にアピールするために後者の手法が採用されることもある。

ROE ： Return On Equity＝自己資本利益率（当期純利益／株主資本）

ここで注意したいのは、上述のとおり、インセンティブ報酬は経営陣が自分でコントロールできない要素が入れば入るほど納得感がなくなるという点。例えば減損損失が報酬額に影響するとなれば、インセンティブ効果は大きく損なわれる。なぜなら減損損失は投資意思決定から相当程度の年数が経過してから計上されるものであるため、前任者の投資意思決定の失敗に起因するのが通常である。前任者の尻拭いをさせられる評価方法では経営陣の納得感を得にくいであろう。そこで、減損損失の影響を受ける「当期純利益」（日本の会計基準上、減損損失は「特別損失」に計上される）をKPIに採用するのであれば、減損損失（特別損失）の影響を受けない「営業利益」もあわせて採用するというパターンが見受けられる。ちなみに、IFRS（国際会計基準）では、減損損失は営業利益を減らすことになる。そこで、減損損失のような非経常項目を除いた“コア営業利益”をKPIに採用しているIFRS適用企業もある。また、為替の変動も同様だ。為替はマクロ経済の動きや通貨需給の変動などいずれもコントロール不能な外的要因で変動するものであり、それが報酬額に影響するとなれば、インセンティブ効果は大きく損なわれる。インセンティブ報酬制度の設計上、為替変動の影響をどう考えるかは報酬委員会（任意のものも含む）でもよく議論になるところだが、報酬委員会が客観性を担保することを前提に、為替変動による影響を排除して事後的に支給額を調整する余地を設けておくというという手法がとられるケースが見受けられるほか（2018年6月28日のニュース「インセンティブ報酬の事後調整」参照）、最初から為替変動による業績の変動を排除するよう報酬の計算式を組んでおけば、法人税法上も「業績連動給与」として損金算入することが可能となろう。

減損損失 ： 固定資産による将来の現金回収見込額が簿価を下回った場合に、下回った分だけ計上する損失のこと。

また、各部門の担当取締役について、例えば自分の所管する部門の営業利益などをKPIとすることも考えられる。これは“役員寄り”の発想と言えるが、各部門が営業利益を上げることが会社全体の業績を押し上げ、巡り巡って企業価値を向上させるというのであれば、投資家も納得してくれるはずだ。ただし、こうした場合であっても、各役員は会社全体の業績に関するKPIによっても評価を受ける必要があろう。

ここまで経営陣と投資家それぞれに配慮したKPIを複数選定するケースについて解説してきたが、あえて“投資家寄り”のKPIを採用することもある。例えば、企業のサイズのわりに高い報酬を支払うケースだ。このような場合、経営陣の納得感よりも、株主が好む指標（例えば当期純利益と株価のみ）をKPIに採用している企業も見受けられる。要するに、規模が小さいのに高い報酬払っているのだから、評価は株主寄りにしようということである。逆もまたしかりで、役員報酬が管理職の給与の延長線上にあるという程度の水準にとどまる場合、「株価」などよりも「売上」「営業利益」など、経営陣にとって身近な営業と関係の深い指標をKPIに採用するのが自然だろう（ただし、そもそもこのような低水準の報酬が投資家に問題視される可能性はある。この点については2018年5月11日のニュース『投資家目線の「望ましい経営者報酬」』参照）。

壮大な事業計画も、詰まるところ、その達成は従業員一人ひとりの頑張りにかかっている部分が大きい。そして、従業員の頑張りを支える重要な要素が「人事考課」だ。人事考課が公平かつ透明なものでなければ従業員はやる気を失い、最悪の場合、会社を辞めてしまうことにもなりかねない。特に売手市場の昨今はそのリスクが高まっていると言える。また、経営陣のサクセッションプラン（後継者計画）も、そのベースとなるのは従業員時代の人事考課であり、ここで適正な評価が行わなければ、将来の後継者となり得る優秀な従業員の人材プールを作ることもできないだろう。

ただ、実際に各社で行われている人事考課は、考課者（一般的には直属の上司）の力量、端的に言えば心理や性格、思考パターンに大きく左右されることが多い。考課者が陥りやすい“問題のある人事考課”の傾向としては、以下のようなものがある。

(1) 寛大化傾向
　部下をひいき目に見て、全体的に評価が甘くなる。
　例：「自分の部下だから優秀なはずだ」
(2) 中心化傾向（中央値に集中した人事評価）
　部下を観察できていないため（または部下の反感を恐れて）無難な評価にしておく。
　例：「みんな真面目にやっている」
(3) 厳格化傾向
　部下を頼りない存在と見たり、自身の若い頃と比較したりして、厳しく評価する。
　例：「自分の若い頃はこのくらいやって当然だった」
(4) 対比誤差
　考課者自身との対比によって評価してしまう。
　例：「数字が苦手な上司が数字に強い部下を高評価」
(5) ハロー効果
　ある特定の要素から形成される先入観によって全体を評価してしまう。ハローとは「後光が指す」の後光を意味する。例えば超高学歴というだけで「仕事の能力も高いだろう」と思い込んだり、逆に、転職回数が多いからといって「辛抱できないタイプ」と決めつけたりすることを指す。
　例：「高校野球で甲子園に出場した経験があるのだから、仕事にも一生懸命取り組むはずだ、」
(6) 論理的誤謬
　事実を見ずに考課者が自ら作った論理によって評価してしまう。
　例：「サラ金から多額の借金をしているから仕事もずさんだ」
(7) 期末効果（近時点効果）
　直近の行動や成果をもって評価期間全体の評価にしてしまう。
　例：「最近の大失敗により以前の成功事例も台無し」

また、これらに加えて「逆算化傾向」（賞与支給額や昇格等を念頭においた評価）を問題視する人事の専門家もいるが、そもそも人事考課の大きな役割が従業員の処遇の決定であることを考えれば、むしろ「逆算」は必要と言えよう。

では、上記（1）～（7）の傾向を補正するための方策としてはどのようなものがあるのだろうか。

(1) 寛大化傾向、(2) 中心化傾向、(3) 厳格化傾向については、「相対評価」を導入すれば容易に解決する。すなわち、部下全員を“順位付け”することである。ただ、相対評価には、評価の“甘辛”を補正しやすいというメリットがある反面、「被考課者の能力開発に活用しにくい」というデメリットもあることに留意する必要がある。人事考課には、そのような考課結果をもたらした原因（知識不足、経験不足、周囲とのコミュニケーション不足等々）を探し、その解消に努めさせることで、被考課者の能力開発につなげるという役割もあるが、考課結果が「周囲との比較」だけによるものとなると、周囲から自分が劣っていることは分かっても、具体的にどこが悪かったのかが見えにくくなりかねない。相対評価を行う場合でも、同時に被考課者個人にフォーカスした評価も行い、その結果を本人にフィードバックすることは、自己啓発を促すうえで必須となる。

(4)対比誤差、(5)ハロー効果、(6) 論理的誤謬については、「考課表」を“評価項目ごと”に記入するようにすることで一定程度は改善されよう。(7)期末効果（近時点効果）についても、考課表の形式を工夫して、例えば月別に評価したものを集計するようなものにすれば、考課者の負担は重くなるものの、効果を薄めることは可能だ。

もっとも、これらの方策を講じたとしても、やはり考課者の癖がある程度出てしまうことは避けられない。「人が人を評価する」以上、いくら補正しようとしても、自ずと限界はある。したがって、少なくとも考課者自身は、上述したような心理的傾向があることを自覚したうえで人事考課に臨まなければならない。また、考課者教育（考課者の能力を高めるための教育）も必要になろう。経営陣としては、サクセッションプランの重要性が叫ばれている今こそ、そのベースとなる人事考課を点検しておきたいところだ。