2017年12月21日のニュース「グラスルイスが日本向け2018年版ガイドラインを公表」でお伝えしたとおり、議決権行使助言大手のグラスルイスが女性役員の選任に関する基準を改定することを公表している。具体的には、女性役員が1人もいない場合、経営トップなどの選任議案への反対または棄権を推奨する。もっとも、同基準は2019年から適用されるということで「1年間」の猶予があり、また初年度はTOPIX Core30とTOPIX Large70の合計100社のみを対象にするなど、相当に弾力的な運用となっている。現状、東証一部上場企業における女性役員（取締役、監査役、執行役）の割合は約4％、平均人数は0.5人程度にとどまっており、拙速な基準強化は無理があるとの判断もあったのだろう。

経営トップ ： 指名委員会等設置会社では指名委員会の委員長、その他の会社では会長または社長を指す。
TOPIX Core30 ： 東証一部に上場する国内企業の普通株式のうち、時価総額と流動性の特に高い30銘柄を対象とした株価指数のこと。
TOPIX Large70 ： 東証一部に上場する国内企業の普通株式のうち、「TOPIX Core30」に次いで、時価総額・流動性の高い70銘柄を対象とした株価指数のこと。

その一方で、グローバルな機関投資家においては、もっと早急な成果を期待する動きが見られる。ブラックロックやバンガードに次ぐ世界的な運用機関である米ステート・ストリート・グローバル・アドバイザーズ（以下、SSGA）は昨年（2017年）11月14日、ジェンダー・ダイバーシティーに関する指針の適用範囲を拡大し、日本とカナダの企業も対象にすると発表している。同指針は取締役会に女性役員または女性役員候補がいない場合、株主総会において役員選任に責任を持つ取締役の選任に反対するというもので、既に2017年から米、英、オーストラリアで適用されている。

SSGAは2018年から日本とカナダの1,200社以上に対して同指針を適用することを目指している。SSGAが日本のTOPIX500企業の55%が女性取締役を選任していないことを指摘していることを踏まえると（カナダについてはトロント証券取引所上場企業700社の40％が女性取締役を選任していない）、日本においては少なくともTOPIX500企業が適用対象とされること、また、グラスルイス基準における「女性役員」には取締役、監査役、執行役が該当する（執行役員は含まれない）のに対し、SSGAの指針における「女性役員」は「取締役」を指すことが推測される。すなわち、SSGAの指針は、適用開始がグラスルイスの基準強化に先立つこと1年、適用範囲は5倍、しかも取締役の選任が求められるという企業にとっては非常に厳しいものとなる。

SSGAは2016年、女性役員または女性役員候補のいない米、英、オーストラリアの約600社に対し、役員選任に責任を持つ取締役の選任に反対票を投じることを通告するレターをまず送付している。その後も「ジェンダー・ダイバーシティ向上への努力が見られなかった」約400社に対して、最終的に反対票を投じた模様だ。逆に言えば、SSGAとのエンゲージメントや投資家向けの情報開示において、「今後の女性役員選任に関する方針」を表明することなどによって、反対票を回避することは可能であろう。

SSGAは、「他の条件がすべて同じ場合、ジェンダー・ダイバーシティが高い企業ほど、長期的により好業績を上げることをデータが示している」としたうえで、「投資先企業がジェンダー・ダイバーシティの推進に率先して取り組むことで業績を向上させられるよう、協力と関与（エンゲージメント）を深める」としている。同様の考え方を持つ投資家も少なくないと思わる中、「女性役員の選任」は、長期的な投資パフォーマンスの向上という観点から、今後の対話や議決権行使の場面におけるメインテーマの一つとなっていきそうだ。

管理会計ラボ　公認会計士　梅澤真由美

企業の会計は、社外の株主や投資家が投資判断に利用する財務会計（制度会計）と、社内の役員や各部門が経営判断や営業活動などに利用する管理会計の２つに大きく分類される。いずれも経理部門が作成するのが一般的となっている。

管理会計は、英語で「Management Accounting（＝経営者のための会計）」と言うとおり、経営者等にとって有用な情報を会計面から定量的にまとめたものと言える。日本企業がコーポレートガバナンス改革を迫られる中、「経営の見える化」への要請を背景に、投資の意思決定などにおいて定量情報としての管理会計が必要とされる機会は近年格段に増えてきた。定量情報による投資の意思決定以外にも、予算や業績予想の策定、部門別の損益計算書、KPIによる業績等の管理なども管理会計の一般的な例として挙げられる。もっとも、こうした管理会計が実際の事業活動の役に立っているという実感を持っている上場企業は少ない。

KPI ： 定量的に示される重要業績評価指標（Key Performance Indicators＝KPI）のこと。KPIの例としては「新規顧客の獲得数」「従業員１人あたりの経費」「総資産額」などがある。（文責：上場会社役員ガバナンスフォーラム）

その大きな理由の一つとして、経理部門が制度会計のタイトな決算・開示スケジュールや会計基準の改正への対応などに時間をとられ、管理会計用の情報の収集と資料の作成に十分な時間を割けないということがある。経理部門のリソースの問題は一朝一夕に解決できるものではない。そこで、経理部門のリソース問題を抱えていたとしても始めることが比較的容易な“各事業部門の担当役員”の立場から管理会計を活用するための方策を提案したい。具体的には以下の３つである。

①　既存の年間イベントを各部門で有効活用する
多くの上場企業では、従来から実施している予算や業績予想の作成、月次決算分析などが目的を見失った“年中行事化”している。これらを自部門にとってより意味があるものにするためには、これらが自部門にとって何の役に立つのかを、各事業部門を所掌する役員がリーダーシップをとって改めて考えてみることが重要である。例えば、各部門の活動結果はすべて費用に集約されるということに気付けば、活動計画と連動させて予算を作成するようになるはずである。

②　管理会計の考え方を理解し、経営の意思決定に生かす
管理会計には、埋没原価、差額原価など、役員が経営の意思決定をする上で押さえておくべき概念がいくつもある。これらの意味と適用場面を（非財務系役員を含む）役員自身が理解し、自社の意思決定に生かすことが重要である。

③　重要な定量情報を明確にし、入手できる体制を構築する
例えば新たな事業に取り組むか否かの意思決定の場面において、どのような定量情報が重要なのかを明確にする。そして、それらを必要な時に入手できる社内体制（入手の進め方や役割分担）を整備しておくことが重要である。

埋没原価 ： 例えば既に取得している固定資産の減価償却費や従業員への給与のように、既に発生しているか、どのオプションを採用しても発生する原価のこと。英語ではサンク・コスト（Sunk（沈む（sink）の過去分詞）Cost）と呼ばれる。埋没原価は必ず発生する費用である以上、経営の意思決定上、考慮するべきではない。
差額原価 ： あるオプションを採用した場合に発生する原価と他のオプションを採用した場合に発生する原価との差額のこと。例えば既存のA事業の外注費が100で、これに代わる事業として検討しているB事業の外注費が80の場合、差額原価は20となる。差額原価は、埋没原価と異なり、どのオプションを選択するかによって変動するため、経営の意思決定上、考慮する必要がある。（文責：上場会社役員ガバナンスフォーラム）

上述のとおり管理会計を活用できていない上場企業は多いが、裏を返せば、こうした企業ほど管理会計の活用が業績改善につながる余地が大きいということでもある。上場企業の経営陣はこの点を認識し、是非管理会計を積極的に活用して欲しいものだ。