現在、金融庁において月１回のペースで開催されている「スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議」が（平成28 年）2月18 日にまとめた意見書「会社の持続的成長と中長期的な企業価値の向上に向けた取締役会のあり方」では、CEOの選解任について「社内論理のみが優先される不透明なプロセスによることなく、客観性・適時性・透明性を確保するような手続が求められる」（３ページ（１））という記述が入ったが、その背景にあるのが、前任のCEOや相談役等のOBが事実上次期CEOを決める“OBガバナンス”への批判だ（2016年2月19日のニュース「“OBガバナンス”排除の鍵を握る指名委員会」参照）。

そして、OBガバナンスへの批判は、CEOの「指名」の問題だけでなく、OB自身の「報酬」へと展開しつつある。一口に「OB」と言っても、その名称は相談役、顧問、社友と色々ある。こうした立場にあるOBは相当な数の上場企業において存在しており、なかには無報酬の場合もあるが、報酬が支払われているケースも多いとみられる。そして、相談役や顧問への報酬は役員報酬には当たらないがゆえに総会議案になることもなければ、金額が開示されることもない。このため、どれくらいの金額が支払われているのかはもちろん、報酬額の決定の方法（例えば、業績連動の要素はあるのかなど）も投資家からは見えない。

よくあるのが、役員を辞めてすぐに報酬がゼロになると翌年の住民税の負担が厳しいため、徐々にフェードアウトしていくような形で報酬を支払っていくパターンだが、相談役や顧問等への報酬体系は会社によって様々であり、報酬を支払う年数や相談役・顧問としての定年を定めているところもあれば、終身払い続けるところもあるという（ウイリス・タワーズワトソンの経営者報酬部門でコンサルタントを務める小川直人氏）。また、相談役や顧問のための部屋や車が用意されていたり、秘書がいたりすることも珍しくない。

日本企業のトップは欧米企業のトップと比べて報酬水準が低いと言われるが、欧米企業のトップは「指名」に関するリスク（＝選解任のリスク）が高く、単年度では多額の報酬をもらっていたとしても生涯そこに椅子があるわけではない。そう考えると、内規や慣例で社長や会長は相談役や顧問になり、場合によっては長年その地位と報酬が保証される日本企業のトップの“生涯報酬”は必ずしも低いとは言えないのではないかとの見方もある。

相談役や顧問を置くことは、現社長にとっては「何かあればすぐに経験者に相談できる」という良い面もあるが、海外投資家からすると、顧問や相談役への報酬は極めて「不透明」なものに映っているのは間違いない。また、本体の役員が退任後に子会社の役員に就くことも少なくないが、この場合も報酬額は表に出て来にくい。今後、役員退任後の報酬への開示圧力が強まることになりそうだ。

この時期、新入社員らしき若者の姿を街でよく見かける。少子高齢化が進む中、日本企業にとっては若手人材の確保が大きな課題となる一方で、高齢の従業員をいかに活用していくのかにも知恵を絞る必要がある。

定年に達した人が希望する場合には65歳まで雇用を続けるという「継続雇用制度」の導入を企業に義務付ける改正高年齢者雇用安定法が2013年4月1日に施行されて以来、60歳を過ぎても企業に籍を置く従業員は増えているが、「60歳を超えたら自由に生きたい」という本音を持つ向きも多いのではないだろうか。なかには惜しまれながら退職を選択する優秀な従業員もいる。企業にとって高齢従業員の継続雇用は、高度なスキルと経験を有した熟練ワーカーを維持するということだけでなく、 若年従業員のメンターを確保できるというメリットもある。優秀な高齢従業員を確保するためには、会社が従業員の要望を聞く耳を持ち、個々の従業員に合った働き方をカスタマイズしていくことも必要だろう。

米国には定年制度は存在しないが、公的年金の支給が開始される65歳（受給額を減額することで62歳から受給可）を前に、例えば「プロジェクト単位」で任務を付与したり、一定期間をかけて段階的に引退する「段階的リタイアメント」が活用されている。実際、今年（2016年）から連邦職員向けに段階的リタイアメントプログラムがスタートしており、こうした動きが今後民間企業にも広がることが期待されている。

例えば米国の国立衛生研究所（National Institute of Health）では、1年間の“お試し引退期間”を設けている。これは文字通り引退生活を1年間試してみることができる仕組みで、そのまま引退することも、逆にこの期間中に「退職しない」と決断した場合には職場復帰し、引退前と同様のポジションに戻ることが可能となっている（ただし、復帰した場合には、育成や指導といったメンター的な役割が増加することになっている）。“お試し引退期間”中に、「完全に引退するのではなく、一定程度は職場や同僚との関係を維持することでワークライフバランスを図りたい」と思い直す優秀な人材もいるはずだ。また、パートタイムや契約社員として勤務しながら同研究所の退職年金の受給を受けるというように、「引退」と「現職」の中間的な立場でいることもできる。

継続雇用制度の多様化は企業にとってはコストや手間の増加につながる可能性があるが、高齢の従業員が長年にわたって培ったスキルや経験を企業に留め、後任へと引き継いでいくことが企業の競争力維持と向上につながる。そのためには、高齢の従業員が企業に残ることを選択しやすいよう、「高齢従業員のワークライフバランス」に配慮した斬新な継続雇用制度を導入することも一考に値しよう。